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蒙牛：超越“环绕速度” 牛根生 在乳品行业，蒙牛本来是一个“小字辈”。但“小字辈”一门心思想干大事，新夸父 和太阳赛跑，跑得特别快却没被渴死，所以就引起同业的关注。有记者给蒙牛做了一个 总结，说蒙牛在中国乳界创造了三项“全国记录”：一是以最快的速度跻身中国乳业五 强之列，二是以最短的时间打造出中国驰名商标，三是以最佳的创意首倡“中国乳都” 新概念，给蒙牛这样高的评价我自然高兴，但我深知，我们的“最快速度”是在基数较 小的情况下创造的，在全国同行面前，我们还是“小学生”，需要学习再学习。 有的企业一出生就是巨人阿喀琉斯，目前乳品行业就有好几条这样的大汉突兀在我 们面前。但蒙牛不是，蒙牛 1999 年出生时，是个没奶吃的苦孩子，而且莫名其妙常常 挨打，甚至连报纸上都不允许报道。古人讲，“置人死地而后生”；根据我们的体会，衰 兵必胜，无路可走的时候逼出来的道路往往非同一般。三年闻鸡起舞，如今长缨在握， 我们终于站起来了！现在，就将我们的努力向大家做一个汇报。 一、资源整合的“三力法则”。 什么是“三力法则”？世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体 力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。如果论这三种力的关系，我认为，谁都可以统 御谁，只是条件不同，三种力的地位也不同。在野蛮社会，体力可以统御财力和智力； 在资本社会，财力可以雇佣体力和智力；在信息社会，智力可以雇佣财力，财力就可以 雇佣何等力——体力围着财力转，财力围着智力转，这样一个原理，我给它一个名字， 叫“三力法则”。 蒙牛的发展就是遵循“三力法则”的结果。 1999年蒙牛创立的时候，面临的是“四无状态”：一无奶源，二无工厂，三无品牌， 四无市场。当时的形势的确是“得奶源者得天下”，奶源早已被当时的大企业瓜分殆尽， 我们连见缝插针的地方都难以找到。重新建厂、建奶源基地，没有一年半载根本不可能。 怎么办？遵循“三力法则”，让财力给智力“打工”。 我们从伊利出来的一帮人，唯一的资本就是扛在肩膀上的脑袋，这个脑袋里有经验。 当时我们提出的口号就是“向伊利学习”，“创内蒙古乳业第二品牌”。我们没有工厂， 没有奶源，但全国不是有那么多的乳品企业生产能力过剩吗？于是，“虚拟联合”就诞 生了。1999年，我们确立了“先建市场，后建工厂”的战略，通过为合作方出标准，出 技术、出品牌的“虚拟联合”，动作了国内 8 个企业，盘活了 7.8 亿元资产，使蒙牛品 牌迅速辐射全国。这的确应验了孔夫子的名言“已欲立而立人，已欲达而达人”，我们 第 页 取得了“达人”与“达已”的双重成功。当时，我们把这种“两头在内，中间在外”， 比“哑铃型”还要哑铃型的企业组织形式称为“杠铃型”。 “虚拟联合”不是我们的发明，但我们成功地进行了实践，这种模式有很大的推广 意义。大家都说整合是乳业发展的必由之路，但究竟怎么“整合”？一种途径是走大重 组大购并的路子，但这条路易想难行，许多弱势企业不到揭不开锅的时候不会向强势企 业缴械，而真到愿意缴械时，重组的意义已经大为贬值。更简单更灵活的途径是走“虚 拟联合”的路子，强势企业做品牌，弱势企业做车间，众企业抱团迎接WTO的挑战。这 样做的好处显而易见：既可满足强势企业的扩张需求，又可解决弱势企业的生存之忧， 同时各自“领土完整”，不发生资产转移，合则聚，不合则散。 2000 年我们有了自己的工厂后，“虚拟联合”不仅没有收缩，而且进一步延伸，用 社会资金为公司匹配了奶站和运奶车。建一个奶站，许多企业要花 40 万元，而蒙牛最 多花4万元；一个地方，总有“有权的”，也总有“有钱的”，我们用利益杠杆轻轻一撬， 这些人的权力与资金就孵化出奶站，与蒙牛结成了利益共同体。有人说我们这种奶站容 易失控，事实是，这些奶站比企业自己的奶站更有危机感、更具责任意识。你想想，一 个奶站几十万元，一家人把身家性命都押在了奶站上，一旦违反与企业签订的契约，几 十万资产就砸进去了，他能不更加小心翼翼吗？他像看护自己的孩子一样看护着奶站！ 还有，打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，但没有一辆是蒙牛自己掏钱买的，全部由民 间资本构成；蒙牛只“打的”（打奶的），不买车，维修、保养、保险都是买主的事，蒙 牛只问奶的事，不问车的事，省去了大量的管理成本。像这样，不在蒙牛“体内”却为 蒙牛所用的资本，达数亿元。事实上，这是智力雇佣财力的又一种模