策略性绩效考核系统及KPI简报.pptx

策略性绩效管理系统及KPI 讲 师 ： 李志能经理;课程结束后，我们应该...;目前在进行绩效管理所遇到的… ;绩效 = ?;策略性绩效管理系统;突破绩效之人才管理;集团企业大学;训练发展体系– A.训练与发展策略的目标;训练发展体系–B.策略性训练和发展;训练发展体系–C.专业人才的核心职能 ( 主管职 );;; ;;;;S： 目标是特定的,不是慨略性的。 M： 目标必须是要用量化的指标来订定。 A： 目标一定要是能达成的。 R： 必需与直属主管的目标相结合 T： 目标要在限定的时间内完成。;例如：2007年第4季在上海地区销售乳酸菌,达成销售额38,635仟元RMB业绩收入 (权重=10%) 动词：销售 主要/明确的活动 ：上海地区销售乳酸菌 逹成量/额：销售额38,635仟元 时间(应完成期间)： 2007年第4季;;管理别核心职能说明_组织能力;管理别核心职能说明_人员管理;管理别核心职能说明_自发能力;绩效评核内容;考核对象;考核频率;;类别;类别;;绩效评核作业流程;任务项目;任务项目;任务项目;;应包括两大要件： 要件一、拓展营运的贡献 - 不论是短期或是长 期，持续达成高质量的结果。 要件二、发展组织的贡献 – 包括： (1)发展自己的能力 (2)支持公司的发展及他人潜能的发挥，以及员工招募、训练和对组织持续的努力 (3)改善业务流程以协助组织达成它的目标。;作业时程;;;影片 如何进行绩效面谈;意见交流;第一部份 (事前准备) -- 错误示范 (1/4);第一部份 (事前准备) -- 讨论(2/4);第一部份 (事前准备) -- 正确示范 (3/4);;第二部份 (面对问题) -- 错误示范 (1/4);第二部份 (面对问题) -- 讨论 (2/4);第二部份 (面对问题) -- 正确示范(3/4);第二部份 (面对问题 ) --重点分享 (4/4);第三部份 (规划未来) -- 错误示范(1/4);第三部份 (规划未来) -- 讨论 (2/4);第三部份 (规划未来) -- 正确示范 (3/4);第三部份 (规划未来) -- 重点分享 (4/4);;影 片 永不停止的绩效突破和提升;影片目的;影 片 欣 赏;影片内容讨论;绩效计划的沟通技巧;Communication of Performance Plan 绩效计划的沟通;绩效计划的沟通 --- “GROOM” Model;;绩效计划的沟通;考核表及KPI设定表填写说明;KPI 简介;各部门的主管和部门的人员一起将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的衡量指标是员工考核的要素和依据。 KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。;各功能别KPI项目(范例);企划单位;营业单位;生产单位 – 生产;生产单位 – 采购;研发单位;畜产单位;管理单位 – 财会;管理单位 – 管理;管理单位 – 人资;总机/仓管/司机/警卫/清洁/舍监/派遣人力等基层庶务人员不填「关键目标(KPI)设定表」，仅做例行工作之评核。;;;;;;;;小组讨论 – 年度KPI 目标设定和绩效面谈;部属A (归属功能别等于小组功能别) 过去两年工作表现均为极优，但自从今年开始绩效表现呈现异常不佳的情形 自认为自己表现优异，但未受上司重视 对于加班之要求，经常借故推托，不愿配合加班 常与别部门同仁争吵，且常以工作忙碌为由，借故不参加跨部门的会议 不愿将其经验与其它同事分享，并常吝于指导新进同仁 主管 部属A总是无法达到其交代的工作事项 认为部属A太自以为是，并且老是抱怨薪水不够反应其绩效 常从其它主管或其它部属处听到对部属A工作不满意的抱怨。但从未见到部属A主动向他报告工作近况，或是寻求内部支持 ;年度 KPI 目标的设定 (via 上台报告) (1人负责记录/写海报、1~2人负责报告) 绩效面谈 (via 角色扮演) (1人演主管、1人演部属) 如果您是主管，您该如何协助部属A 进行绩效回馈 进行绩效面谈 进行绩效计划的沟通与设定 如果您是部属A，您该如何 请求主管给您回馈 意见的回馈 (所有人都可担任对于其它组别报告/扮演结果的观察员);Q A;听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。。五月-20五月-20Tuesday, May 12, 2020 安全生产法，保护你我他。。21:34:2921:34:2921:345/12/2020 9:34:29 PM 花开堪折直须折，莫待无花空折枝。。五月-2021:34:2921:34May-2012-May-20 你有多努力，就有多幸