2020银行业务发展自查报告5篇.docVIP

第 第 PAGE 1 页 共 NUMPAGES 1 页 2020银行业务发展自查报告5篇 2020银行业务发展自查报告5 【篇一】银行业务发展自查报告对于银行网点转型这个话题，我作为一名银行工作人员来说并不陌生。 如今 的国内外金融经济形势已经发生了改变，中国银行业竞争日趋激烈，银行网点已 不仅仅是银行形象和服务的窗口，更是终端营销的主战场，各银行纷纷提出了由 核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击， 更是对构建网点营销体系和培养营销专业团队的挑战！银行网点必须主动的适应 这种新的变化，不转型是不行的，而且转得越快越好，转得越快越主动。 如果我 们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。 南通各家网点就已经开始步上了 转型的轨迹。 在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面： 一、服务管理： 1、服务的标准化、流程化 2、服务质量的检查 3、客户分级的差异化服务 4、服务意识和服务技能的提升 二、营销管理： 区域内市场营销活动的策划与组织2网点产品的交叉销售： 客户分流与引 导创造机会、柜员如何发现销售机会、主动营销和发掘目标客户、公司业务和个 人业务的联动3 客户关系管理维护4 区域营销环境分析和市场细分。 三、现场管理： 1、网点现场的布局与动线设计： 装修风格崇尚简约、舒适、温馨，网点空 间布局更强调功能分区，明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过 柜面实现的运营模式。 2、网点现场如何做好营销陈列。 3、营造网点现场氛围。 南通中信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的时间，与传统模式相比 之下，有了质的变化。 转型以来，本着中信的文化底蕴，开始了对网点硬件进行 了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一 的服务，整个行由此像工业化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世 界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。 支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到 的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。 譬如优化流 程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中 高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。 编写业务指引，就是要让客户 看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更多的是用图示和简洁的文字， 而不是“长句”的叙述。 《指引》出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户 的意见，就是要让每一位客户看得懂，用得上。 为客户提供更好的服务，是网点 转型的基点要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的 强弱源自员工的角色定位。 在一段时间内，支行领导无论是开会，还是给员工培 训，都反来复去讲“角色定位”，引导员工在“转型”中实现自己的角色转变， 由原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售员。 通过培训，大多数员工都明白， 作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡 量服务好坏的标准；而作为“销售员”，就是要在为客户提供服务过程中因人、 因时、因事，适宜地向客户营销建行的产品。 服务是为了销售，而销售需要更好 的服务。 零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。 看到我行的转型取的 的成绩。 我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、 解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。 【篇二】银行业务发展自查报告 为了进一步加强我行行政印章的管理和使用，切实防范风险。 近日，总行根 据上级相关文件要求，在全辖开展了党委印章、行政印章、业务印章、个人名章 管理专项检查，有效地规范了印章管理，进一步促进了各项业务和经营管理工作 的发展。 一、相互检查交流，共同提高管理。 在组织全辖开展全面自查的的基础，总 行从党委办公室、办公室、财务会计部、信贷管理部、稽核审计部等部门抽调人 员组成检查组于2009 月16日至 月18日对全辖各支行、分理处及各部门 2008 月农村合作银行开业以来发生的用印事项进行了现场检查，采取听取汇报、现场查看、调阅台账及与行政印章专管员谈话等方式进行。 进一步促进了 支行和分理处之间规范用印操作办法的相互交流，达到共同提高风险控制的目的。 二、严格执行制度，定期进行自查。 通过这次检查发现支行、分理处及部门 领导均较重视印章管理工作，每季或每半年对本单位的`印章管理使用情况进行 检查。 总行的行政印章