网点深化与细化经营.doc

网点深化与细化经营 网点经营与维护的意义 网点资源的争夺是公司利用自身的品牌、关系网络、资源等方面的优势通过不懈努力才争取到的。 我们在各地与银行的合作基本上还处于初始阶段，能否迅速的将手中的网点经营好是我们下一步合作的基础。谁能把握好第一步，谁就在未来的竞争中赢得了先机，掌握了主动，竞争将更加灵活有效。 网点发展阶段经营策略 网点发展阶段 孕育阶段及应对策略 初期阶段及应对策略 中期阶段及应对策略 战略阶段及应对策略 没有不好的网点，只有经营不好的网点。 没有不好的资源，只有不会使用的资源。 没有解决不了的困难，只是还没有找到办法。 网点分类经营目标 根据目前我司拥有网点的情况，将网点分为以下四类： A类网点：即目前业务情况良好，能实现有序竞争公司在经营过程中游刃有余的网点。 B类网点：是潜力网点，即业务总量很高，但我们公司占比较低或无法进入，面临竞争压力很大，目前仍未有办法解决的网点。 C类网点：为我司经营优势明显，但目前产能不高的网点。 D类网点：我司经营受阻，且产能亦不高的网点。 各类网点的经营要求 客户经理网点分配到位后的网点经营考核期间为一个季度，市公司将进行月度追踪，考核期结束，各类网点的经营要求如下 A类网点我司份额需达到80%（含）以上 B类网点我司份额需在同业中排名第二 C类网点我司份额需在90%（含）以上且每个月至少开单一次，年终考核符合省公司要求的有效网点标准。 D类网点要求获得网点主任及网点柜员（含理财经理、大堂经理）的好评。 分类经营细则如下 分类网点的考核及奖励 一个考核季内未达到经营要求的网点，除不可抗拒因素外（指公司了解的该渠道与其他同业共建或行内给予特别指令等因素），客户经理需提交书面报告，报告中需说明原因及改进措施。 二个考核季内未达到经营要求的网点，原则上需进行重新分配，但牵涉到A类、B类网点的重新分配，需报市公司银保部，由银保部核实后方可进行变更。 一个考核季内将网点类别依次递增且维持一个考核季的客户经理，公司授予其“网点开拓先锋称号”，奖励荣誉证书及总经理室特别贺信，优先参加省、市公司组织的各项培训。 网点成长明显且维持时间超过一年（含）以上的客户经理，市公司给予特别奖励。 （一）低绩效网点业绩提升流程 分析业绩低的成因 确定低业绩网点分类标准 经营措施--强化关系，改变观念 总结评估改进 （1）低绩效网点原因分析 1、代理保险政策调整 2、上级经营重点发生变化 3、柜员销售意愿低、销售能力差、信心不足 4、网点存款余额、地理位置、客户资源等自 身条件 5、客户经理经营能力不足 （3）制定低绩效网点经营措施 以强化关系为切入点，作用并影响渠道政策向有利于我公司业务发展的方面转化 1、从渠道切入 2、从网点切入 强化日常辅导，改变思想观念； 做好自我销售，提高柜员信心 树立标杆，以点带面； 提高服务水平，建立良好关系 案例分享――从网点切入 原因分析――？分理处 该网点业绩1-8月份业绩比较好，主要由客户经理销售。但全市储蓄任务完成情况不理想，9月初市行政策调整，不准公司人员进网点，不得直接销售，给柜员手续费比例降0.3%，完不成储蓄任务的网点不发手续费、主任撤职。9月份该网点业绩大幅下滑。 网点分类 储蓄完成情况较好，曾有良好业绩，应作为经营重点。 经营措施 争取主任支持 由柜员重点销售改为 打游击，坚持不懈，话术灵活 （4）低绩效网点业绩提升评估 1、客户经理定期对制订的网点经营措施进行总结评估，根据实际情况及时进行修正。 2、以“时间”为主轴进行评估 以“进度”为主轴进行评估 以“措施”为主轴进行评估 （二）中绩效网点业绩提升流程 中绩效网点成因分析 确定中业绩网点分类标准 经营措施―服务到位，提高技能 总结评估改进 （1）中绩效网点现状分析 网点人员具备一定的销售意愿 销售技巧有待进一步提高 比较认同公司和客户经理 具有扩大业务规模的内在潜力 （3）制订中绩效网点经营措施 加强培训辅导，全面提高柜员销售技巧，提高件均保费和做大单的能力 建立业务通报制度，增强网点荣誉感 强化与网点人员的关系建设，抓核心柜员 企划案适当倾斜，有针对性 有策略的与同业竞争 案例分享――有效竞争 （三）高绩效网点业绩提升流程 高绩效网点成因分析 确定高业绩网点分类标准 经营措施――加强荣誉体系建设 总结评估改进 高绩效网点经营措施 1、加强渠道维护工作，确保渠道政策稳定。 2、提升培训层次，提高网点对