集团财务管理中心发展规划纲要.doc

财务管理中心发展规划纲要 财务管理中心编制 2011年12月目 录 页 次 TOC \o "1-3" \h \z \u 一、总述 3 (一) 财务管理中心的管理模式 3 (二) 集团和子公司权利划分 3 (三) 集团公司财务管理的层次划分 4 (四)　集团公司财务管理的主要容 4 (五) 集团公司对所属公司的财务管理 5 二、集团财务管理模式设计 7 (一) 财务管理的结构和原则 8 (二) 二级公司的岗位设置 8 (三) 集团财务岗位设置与职责 8 (四) 集团财务公司管理 9 (五) 形成完备的制度和流程 10 三、人力资源发展规划 11 (一) 部门架构 11 (二) 培训计划 11 (1) 培训容 11 (2) 培训重点 12 (3) 培训方式 13 (4) 其他 13 (三) 人员考核 13 一、总述 (一) 财务管理中心的管理模式 财务管理中心工作职责主要是负责制定公司的财务管理制度和核算管理办法并监督实施，负责公司具体的财务管理活动以及协助资本运营中心的资金筹措和未来资本运营工作。 因此财务管理中心为了和资本运营中心相互配合，未来可将财务管理中心和资本运营中心归于财务副总裁(或CFO)的领导。 子公司的财务负责人(根据公司规模选择配置财务总监、财务经理或财务主管)由集团派出并定期轮换，代表集团公司总部对子公司进行业务指导和监督，参与财务管理工作。 (二) 集团和子公司权利划分 集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在的各个所属公司的积极性，既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动所属公司的主动性和创新性。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。 　　在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各所属公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等，各自具体运作，集团仅给予宏观指导。这样既不影响集团各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。 　　对集团来说，以下财务管理权必须集中： 　　(1) 投资决策权。包括对子公司的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权。 　　(2) 子公司接受外部投资的决策权。 　　(3) 子公司资产重组或资产处置的决策权。 　　(4) 财务政策和制度的制定权。 　　(5) 子公司主要财务负责人的任免权。特别是对一些新兼并、收购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。 　　(6) 产品与服务的价格制定权。 (7) 重大采购和项目招投标的决策权。 (8) 各种对外融资以及担保的决策权。资金集中管理权。 (9) 税收筹划和各种税费的结算权。 　　(10)其他集团公司认为需要集中的权利。 (三) 集团公司财务管理的层次划分 　　由于集团公司对所属公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。根据集团公司对所属公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次： 　　第一层，对母公司、全资子公司和控股子公司的财务管理必须严格按照集团公司的要求和制度执行。 　　第二层，对相对控股子公司的财务管理可以松懈一些，允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司审查批准后方可执行。 　　第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他们限制具体容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。 (四)　集团公司财务管理的主要容 　　集团公司财务管理涉及的容较多，其主要的容有： 　　预算管理。集团公司提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。 　　业绩评价。业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，是集团的指挥棒和导向标，集团必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。集团财务应该领导各级财务部门通过建立和设置预算责任帐务核算体系，对各责任中心预算指标的执行情况进行记录、反应、分析、总结、评价和考核。 投资管理。集团公司对子公司的对外投资