某某地产公司项目设计管理流程课件.docx

广州富力地产股份有限公司 项目设计管理流程 文件编号 RF-SJ-LC-01 版本/修订 A/0 日期 2013年8月1日 第 PAGE 6页 共 NUMPAGES 11页 项目设计管理流程 编制 日期 审核 日期 批准 日期 流程目的 明确并规范公司的设计管理流程，保障设计成果质量与进度，确保设计工作的正确方向。 适用范围 适用于公司下属所有项目设计管理工作。 职责 地区公司设计管理部 负责组织并协调所有项目从可研至施工图阶段的设计管理，负责对各阶段设计院/设计单位进行协调与管理，对其输出的成果进行审核，按程序报送公司评审、审批； 参与施工图会审及技术交底； 负责所有项目工程施工阶段技术配合工作； 负责所有项目的设计变更管理。 区域公司设计管理部（总工室） 审核、审批所有项目的设计任务书，审核所有项目的设计成果确认单； 评审特殊重点项目的概念及规划方案设计成果。 开发报建部门 负责前期报批报建； 提供本专业设计前期资料； 根据需要参与设计任务书和设计成果评审。 销售策划部 配合设计管理部/总工室编制《设计任务书》，参与《设计任务书》和设计成果评审，从营销角度提出专业意见。 核算部 负责投资分析阶段成本测算； 负责编制从可研阶段至施工图阶段的目标成本； 参与设计成果评审。 成本监控中心 参与重大项目的设计成果评审。 工程部 组织施工图会审及技术交底。 其他相关部门 根据设计管理部/总工室需要提供相关基础资料； 根据设计评审规范要求，参与各阶段设计成果的评审并提供建议或意见。 流程图 关键活动描述 设计前期阶段 输入成果，设计管理部/总工室负责收集基础资料，包括但不限于： 用地发展部/开发中心（部）提供项目土地基础资料； 销售策划部提供市场调研数据及产品定位初步思路； 工程部提供现场勘察资料及工程技术规划； 核算部提供当地建安成本数据资料。 设计管理部/总工室根据项目总控计划节点要求和用地发展部/开发中心（部）的可研工作安排编制本阶段工作计划并负责落实。 设计管理部/总工室编制规划设计草案及指标说明，与销售策划部协商后提交核算部进行成本估算，三方共同讨论确认规划设计草案。 由设计管理部/总工室负责编制项目可研报告的设计部分，核算部负责投资阶段目标成本估算，相关业务部门完成相应部分，成果汇总到用地发展部/开发中心（部）形成《项目可行性研究报告》，按规定程序报批，具体操作要求及程序见《项目拓展与论证管理流程》。 本阶段输出主要输出成果为：《概念规划设计草案》。 概念设计阶段 设计前期阶段，设计管理部/总工室负责制订本阶段设计工作计划，根据上阶段输入成果资料开展概念设计研究。 项目定位策划阶段,设计管理部/总工室委托设计院或经集团相关领导批准后选择外部设计单位；同时，设计管理部/总工室与销售策划部沟通确认后负责编制《概念设计任务书》，明确概念设计的理念与深度要求，提交设计单位进行概念设计。 设计管理部/总工室负责与设计单位的过程沟通协调，如果是委外设计，具体操作要求及程序见《外委设计项目协调管理作业指引》。设计单位根据设计任务书及设计合同完成概念设计方案并提交设计管理部/总工室初审，初审通过后设计管理部/总工室按《设计评审作业指引》要求组织销售策划部、核算部等相关部门进行评审，相关部门进行概念设计成果评审，填写《设计评审表》，设计管理部/总工室根据会议纪要与设计单位进行沟通并修改，跟踪会议决议事项。 设计管理部/总工室将设计单位修订的概念设计成果按《责权手册》提交公司报批，根据确认的成果，销售策划部形成《产品建议书》，核算部完成概念设计阶段目标成本测算；同时，设计管理部/总工室根据设计单位提交成果填写《设计成果确认单》。 本阶段输出主要输出成果为： 《概念设计任务书》； 《概念设计方案》。 规划及单体方案阶段 设计管理部/总工室根据审批发布的《项目总体控制计划》编制完成项目设计专项计划，并细化为本阶段工作计划，补充完善示范区设计及其他专项设计工作计划。 设计管理部/总工室组织方案设计阶段的产品标准制定及讨论，相关部门和领导配合。 设计管理部/总工室收集前期资料，编制《规划方案设计任务书》、《单体方案设计任务书》，提交设计单位进行设计。本阶段资料输入为： 开发报建部门提供《建设用地规划许可证》及项目设计基础资料的更新； 销售策划部提供《产品建议书》； 工程部提供地质初勘报告； 其他基础资料。 设计管理部/总工室与设计单位的过程沟通，形成会议纪要；核算部、销售策划部、开发报建部门、物业公司相关人员进行配合。 设计单位完成规划方案后，由设计管理部/总工室初审后按《设计评审作业指引》要求组织销售策划部、核算部等相关部门进行评审，进行规划方案评审，形成《设计评审表》。 结合评审反馈意见，设计管理部/总工室填写《设计联系单》发送至设计单位，督促