人治法制化企业管理表现形式.docx

人治法制化：企业管理陷阱 人治法制化是指将受控个人的不科学的流程、方法形成文字并上升为公司 通用的作业或 管理制度、标准、程序，它以制度形式掩盖人治实质，给人以法治表象。 在人治逐步向法治转化的过程中，我们往往会将貌似合理而实际上带有浓厚人治色彩的管理方式方法认为是法治手段，并将此形成制度。人治法制化通常常表现为四种形式， （1）采用规范化方法取代无序方法，但仍保留旧的管理思想； （2）个人或部门意志形成 管理制度或决策依据； （3）信息、管理方法、作业方法不加整理、分析、提炼即形成 管理制度或决策依据； （4）制定“人治”的 管理制度。我们通过案例依次来分析人治法制化管理现象。 一、“人治法制化”的表现形式 1.换瓶问题：“法治”的瓶子装了“人治”的酒 【案例一：干部竞职制度】 小刘是一家具有16年发展历史的制造企业Y公司的 总经理秘书，这些天都忙着为老总出席某电视台的 管理论坛准备材料。总结成功经验，小刘认为干部选拔任命机制对于公司领导班子建设的功不可没。 Y公司现有员工6000人，管理干部与基层员工的比例为1：20。公司干部任命方式经历了三个时期。公司成立初期，公司 组织结构简单，人数少，干部任命采用“钦点式”，即由 总经理直接选拔任命。第二时期采用“提名制”：候任干部人选由直接主管考察选定，周边同事民主评议分占考察分的一定比重， 总经理根据考察情况任命干部。实施过程中，人们发现直接领导在“提名制”游戏规则中起决定作用，民主评议往往成为 饰品。鉴于此，Y公司在第三时期改用“竞职制”选拔干部，简要的程序如图表1。 但是，小刘偶也有听到关于员工关于干部晋升人为因素重的抱怨。不都是按制度运作的吗，为什么还有抱怨呢？ 从“钦点式”到“提名制”，是Y公司干部选拔制度化的开始，从“提名制”到“竞职制”则是干部选拔机制的完善与提升。 “提名制”使公司对候选人的考察变得更直接，减少了信息失真的可能性；“竞职制”开放报名渠道，采用笔试、小组 面试甚至专家参与等方法，其中的每一个环节都有多人参与并有相应监督。“竞职制”在管理思想和操作方法上都体现了更多民主和科学的成份。但是，无论是“提名制”，还是“竞职制”，直接上级都可以利用制度规则，如提名权、对 总经理的 影响力、 面试分50%的权重、三选一等，在实际意义上决定干部最终人选，反观民主评议、自荐报名、公开的笔试 面试、“公证人”(如人力资源部)监督、专家参与出题 面试等成为制度中的次重要的管理行为，而且在一定程度上掩盖了个人可以决定干部任命的事实。用通俗的话讲，竞职制是新瓶装老酒式的制度，只是换了个瓶子。 2.本位问题：“法”的制度被人的意志所左右 【案例二：需求调查】 由于S集团业务发展迅猛，业务部门需要大量人才支持工作。临近年底，负责 招聘工作的李经理接到指示，要求制订、实施2002年度应届 毕业生和在职人员需求计划。李经理具有丰富的 人力资源管理经验，深知由于业务发展迅猛，年初通过工作分析确定的定岗定编已不能作为 招聘的依据。为防止部门随意增员，李经理依据往年作法制作《员工增补需求调查表》，并要求各部门在“ 招聘原因”栏详细说明原因。 图表2.S集团2002年度员工增补需求调查表 部门：　　　现员工总数　　增员总数 序号 拟聘职位 第二拟 聘职位 职位编号 学历 经验 专业 特殊要求 招聘原因 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 　　　　　　　　　　　　　部门领导签字：　　时间： 经验和角度而不是事实决定了最终的答案。丰足的人力资源配置有助于减少个体工作量、提高工作质量、对应突发事件，从而降低 绩效考核的风险。因此，如果缺少有效的诊断方法和激励监督机制，部门主管倾向于超出实际需求地增补人员――接着就产生人浮于事、组织臃肿的现象。本案中，需求信息决定了2002年 招聘计划，然而，需求是不能作为决策依据的。相对较为可取的方法是，根据年度经营目标、人工成本预算、业务发展、工作分析、人才流出率与流出分布、企业 竞争优势培养、骨干培养等客观信息，经综合评价后决定 招聘计划。需求信息只能作为决策的参考，而不是依据，否则就意味着个人或部门的意志取代了系统的理性思考。 3.摄像问题：场景没有布置，问题被“照片”正式认可 【案例三：职位设置与描述】 Q公司是一家有300多名员工的高新技术企业，前几年忙于产品研发和业务拓展，几乎没有精力顾及组织建设工作。现在，组织建设成为阻碍业务成长的瓶颈，职责落空、重叠、散落等导致了工作不到位和人力资源浪费，用工程部经理的话说，是“象生产队一样，要么没人做，要不大家一起上”。 因此，职位说明书编写工作成为今年管理工作的重点