02-项目管理的环境及过程教学案例.ppt

人力资源框架 在组织需要和个人需要之间进行平衡。协调好工作、部门和个人利益间的冲突，以保证项目产品的质量和生产率。 政治框架 企业组织内的政治表现为团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。 政治框架描述各种人员和利益集团的关系，特别是他们与稀缺资源有关的竞争关系。主要问题是企业内权力的转移问题。 符号框架 该框架关注的是符号及其含义。关于组织内的任意事件，最重要的不是实际发生了什么，而是它意味着什么。与该框架有关的主要问题是在高技术环境中工作的含义、工作人员的形象和企业的文化。 项目经理必须学会使用以上四个框架，驾驭各种可能的事件和协调缓解可能的冲突，以在组织中有效地运作项目。 2.3 软件项目的生命周期 CMM 模型对于评估软件工程过程和项目管理过程的成熟度有重大指导作用。 2.3.1 项目管理的阶段划分 因为项目具有一定的不确定性，将项目划分为几个阶段是降低复杂性和开发风险的好方法。 项目生命周期就是这样一些项目阶段的集合。 项目阶段根据项目和行业的不同而不同。 项目阶段的特征: 每个项目阶段是通过完成一个或几个可交付物来表征的； 项目结束通常是通过对关键可交付物和项目绩效进行评审来表征的。 划分阶段和执行管理评审的目的： 为了降低项目的复杂性和不确定性，以改进管理控制。 在每个阶段最后执行管理评审，以评估项目的进展、可能的成功、为满足组织的目标需要做出的改进。 有关项目阶段的基本概念 检查点（Checkpoint）在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。 里程碑（Milestone）完成阶段性工作的标志，不同类型的项目具有不同的里程碑。 基线（Baseline） 基线是指一个或一组配置项在项目生命周期的不同时间点上，通过正式评审而进入正式受控的一种状态。 项目阶段划分的框架 项目的主要工作分为概念、开发、实施和收尾等四个阶段：前两个阶段主要工作是做计划，称为项目可行性阶段。后两个阶段是开展实际工作，称为项目获取阶段。 项目生命周期的基本框架如图所示： 概念 实施 收尾 项目可行性阶段 项目获取阶段 开发 管理计划 初步成本分析 3级WBS 项目计划 预算成本估计 6+级WBS 支持工作包 确定成本估计 绩效报告 完成的工作 课程学习 客户接受 2.3.2 项目的概念阶段 这个阶段是项目的启动阶段。 项目经理审阅合同条款和系统要求，对项目做出简要的描述。 通过调查研究，了解： 项目的目标和范围； 考虑候选的解决方案； 标明技术和管理上的要求； 为此，项目经理可策划一个小项目，专门研究可能的解决方案，明确技术和工具对成本的影响。 基于以上工作，为项目制定高层的或概要的计划，描述对项目的要求和基本概念。 进一步进行项目的可行性研究，对项目做一个粗略的成本–效益分析，技术分析和用户环境分析，以确定项目的可行性。 利用工作分解结构WBS (Work Breakdown Structure)来确定项目的工作，以文档形式定义项目的整体范围。 提交可行性研究报告和项目计划，作为项目启动工作的研究成果，由上级主管部门和用户进行评审。 2.3.3 项目的开发阶段 项目经理制定更详尽的项目计划，涉及： 定义一个产品生命周期过程。 估算工作量和进度、根据详细的WBS，建立详细的任务进度计划。 规划质量管理、配置管理和风险管理。 项目计划的内容包括： 定义项目目标。 标识适合项目执行的标准过程。 剪裁标准过程以适合项目的需求。 定义一个需求变更管理的过程。 估算工作量。 规划人力资源和团队组织。 定义项目的里程碑并制定一个进度表。 定义质量目标及实现它们的质量计划。 制定故障预防计划。 标识风险并制定缓和风险的计划。 定义项目的评审计划。 定义项目的培训计划。 定义项目的跟踪方案。 在这个阶段，项目经理的主要任务还有： 执行项目计划和进度计划的评审； 获得高层管理人员的授权； 定义和评审配置管理计划； 建立项目团队并使其适应项目计划。 除了项目经理外，该阶段还涉及到客户、一个SEPG的代表和项目的业务负责人。 该阶段的成果是经过评审的项目计划文档。 产品生命周期的一般过程（作为参考）如下： 招标文件 投标文件 讲解演示 开发合同 采购招标 开标 评标 中标 分析论证 组织机构 环境?培训 总体方案 任务书 配置说明 需求分析 概要设计 详细设计 需求分析 说明书 概要设计 说明书 详细设计 说明书 程序接口 设计规范 整体测试 说明书 投标 规划 分析与设计 单元测试 说明书 编码?单元测试 功能测试 集成测试 系统测试 用户手册 系统使用规程 ???测试 性能测试 系统运行 系统维护 项目总结报告 网络硬件 环境准备 系统安