清华大学战略管理与有效执行.pptx

《战略管理与有效执行》;战略执行的挑战; 故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法 … … 凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。” 孙子兵法 ;讲师简介; 提供目标客户比竞争对手更高的价值；或者，相较于竞争对手，以更低的成本提供目标客户相同的价值。 大前研一; 差异化战略（Differentiations） 成本领导战略（Cost Leadership） 焦点化战略（Focus） ;差异化战略（Differentiation）;成本领导战略（Cost Leadership）;焦点化战略（Focus）;不同层面的战略问题; 差异化战略 成本领导战略;战略执行的七大常见问题;金融产业没有别具创意的战略， 只有完美无瑕的执行。 - 邦德爵士（Sir John Bond） -;战略执行的七大常见问题;执行战略是组织全体、拟定战略是管理阶层 “算无遗策、计出万全”等根深蒂固的观念 四个战略策划的关键： 关键#1：正确的规划以及清晰的战略 关键#2：企业战略与业务战略整合一致 关键#3：战略运营要素需要明确定义与沟通 关键#4：理解战略与成功执行的“需求” ;大多的MBA核心课程不包含战略执行 财富500强的总裁薪资开始与绩效挂钩 各国文化对于团队意识的培养 ;造成企业组织的二元对立 执行是全体的行为，管理阶层必须全面支持 人力资源与战略整合一致 ;战略执行的目的是将执行力内植于组织体系、作业流程、人员素质、甚至企业文化中 策划与执行整合一致 将战略“翻译”为短期营运指标;将战略“翻译”为短期运营指标;策划战略只需要几个月，执行也许需要几年 因为所需要的时间比较久，容易失去焦距 在执行的过程中，需要进行企业诊断、将执行力与战略整合，并且植入组织的DNA里 ;决策权;战略执行成功代表组织能耐的不断提升 战略执行是确保竞争优势的最佳途径 战略执行必须成为专业经理的例行公事 ;需要建立促进信息分享的机制 需要架构分层管理战略的机制 战略执行其实是战略管理的制度化体现 ;战略执行的十二大挑战; 战略可以定义为基础长期目标以及产业目标的决定，以及为达成此等目标而必须采纳之行动方针与资源分配 钱德勒 （Alfred D. Chandler Jr.） ;执行战略势必会带来改变 如何克服对于改变的抗拒 战略执行 — 战略要不断的转型 ;不同的企业偏重不同的功能部门 不同的企业透过不同的战略取得竞争优势 透过执行重新进行资源分配 ;模糊的战略;员工不了解自己的工作对战略的执行有何贡献 执行所面临的官僚主义 面对竞争时，企业的反应不够快速 ;信息分享的方法、工具、以及流程 ;巴比伦塔效应 信息分享的方法、工具、以及流程 ;一定保证战略执行不成功 沟通的层次 高效率的沟通 ;沟通的层次;高效率的沟通;沟通的形式与学习时间;改善聆听技巧的要点;缺乏成功执行战略的模型;; ;韧力调整型组织; ; ;战略能耐是需要投资才能培养的 根据不同的战略需求培养能耐 战略的拟定以及执行必须整合 ;战略的形成 ; 关键要素 重要的决策或问题 ;将战略执行与战略规划画上等号 战略的拟定、执行与管理的共识化 ;战略执行的八大机会点;影响战略执行模型的四大范畴 权力与影响力 领导能力 变革管理 企业文化 ;四个战略策划的关键会影响执行绩效： 关键#1：正确的规划以及清晰的战略 关键#2：企业战略与业务战略整合一致 关键#3：战略运营要素需要明确定义与沟通 关键#4：理解战略与成功执行的“需求” ;有效率的管理变革;权力的定义 权力模型 你到底有多少权力 ; 如果个人或部门有其他人或部门为了执行任务所需要的，那么权力是确实存在的。如果A控制了B所需要的资讯、科技、人力资源、金钱、或是其他的能力，那么A就具备权力，可以影响B。 ;权力模型;你到底有多少权力？;财务决定的方面，你是否有权力： 执行预算 给与折扣 核放贷款 操作公司的投资 以公司的名义贷款 批准租赁合同;技术决定的方面，你是否有权力： 采购 为你的采购设限 制定、撤销、或与供应商谈判 批准或改善产品规格 设定品管标准 转包工作 提出法律诉讼;理解结构的四大挑战 先理解结构的基础，其中包括成本与效益 理解决策的形成对于组织结构的影响 应用这些基础来决定中央集权或权力分散 分析结构对战略执行的影响来做总结 ;六大关键结构性问题 ;战略的“需求”也包括结构;差异化战略;焦点化战略;发展有效的控制以及反馈制度;;企业文化模型;