构建集团化管控模式和组织结多元化发展战略报告.pptx

;在奇威特各位领导和员工的通力配合和支持下，本次咨询项目按计划顺利进行;经过前期详细的资料收集，大面积的内部访谈以及发放调查问卷等多种手段对奇威特的现状形成初步判断;访谈的对象侧重在公司高层领导以及部长级员工，共进行了43人次的访谈;问卷调查覆盖了奇威特的各个层面，共发放350份问卷，回收245份，回收率达70%;目录;奇威特经过5年多的发展，在企业规模、产品种类、销售网络、企业管理等诸多方面都取得了丰硕的成果;2011年，随着太阳能空调新产品开发工作即将完成，投资量产目标的实现将为奇威特业务发展注入新的活力;与此同时，也给奇威特带来了新的管理课题，即如何搭建科学合理的管控模式和组织架构来促进新老业务的协调发展，要解决此问题，必须立足于奇威特业务发展现状并着眼于奇威特未来发展战略;就现有业务组合而言，我们从价值链的角度对电空调业务和太阳能空调新业务进行对比分析，结论是——采购、设计、生产环节独立性强（1/3）;……，国内市场方面，产品组合、渠道和市场环节存在一定的交织；太阳能空调产品需要在一定程度上借用老渠道来开拓市场，但其他新产品组合均需要建立新的渠道来实现新市场的开拓，因此新产品与传统电空调在市场定位和渠道共用方面也存在较大差异性（2/3）;……，国外市场方面，产品组合和目标市场与国内市场有所不同；另外，虽然新产品在老渠道上的共用性问题依然存在，但是考虑到外贸业务特性，渠道整合或者新建问题也只能在国外销售系统内展开（3/3）;综上所述，奇威特的多产品已经在采购、设计、生产、渠道和市场方面体现出较大的差异性，因此，我们认为奇威特即将步入业务多元化发展轨道，而此时管控模式和组织架构的选择不仅要着眼于当前业务的适应性，更要充分考虑企业多元化发展的远景构想;目录;然而，多元化程度、企业规模和企业发展愿景是决定奇威特管控模式选择的三大关键要素，基于奇威特未来集团化发展目标的假设，结合上述分析，我们认为奇威特应采取集团化管控模式来支撑未来3年多元化业务的发展;集团管控模式按照其集分权程度的大小，主要分为财务、战略???操作三种基本管控模式;通过管控模式的五维评估模型，正略钧策认为目前奇威特对于电空调业务应选择战略管理型管控模式，公司领导主抓战略控制权，而将经营权下放；而“经营权下移”也是对电空调业务进行权限划分优化设计的主导思想，同时需要全面预算管理体系的支撑;通过管控模式的五维评估模型，正略钧策认为目前奇威特对于太阳能空调业务应选择操作型管控模式，公司领导对其进行相对集权的管理;目录;适用于集团管控模式的组织结构有多种类型，考虑奇威特尚处于多元化经营初期，我们不赞成基于资本纽带的集团化管控的组织模式，而建议采用经营层面集团化管控的事业部制组织结构；待新业务长成后，可以考虑成立集团公司;奇威特于2011年1月底刚进行了组织结构调整，调整之前的直线职能制明显不适应未来业务的发展，但调整之后的“事业部制”组织结构只对一级部门设置进行了明确，其权责利、二级部门以及岗位设计尚未细化明确;在对组织结构进行分析和优化设计之前明确一个问题：此组织结构设计方案是基于组织功能的设计，不涉及管理岗位、管理关系和管理权限，因此在我们的方案中不体现总经理、常务副总以及总监的称谓，也不对现有设置做任何建议，所以，相对于奇威特现行组织结构图，我们的结构图中不使用总经理、常务副总，而使用奇威特;新设置的一级部门的组织架构考虑了未来业务组合中产品多元化和市场区域多元化的特点，但没有体现真正意义事业部的“产品-市场”组合的特点，因此，属于准事业部制组织结构;;基于建议方案一的思路（国内销售功能全部划归事业部），返回来，如果对现有新成立的事业部和产品组合进行穷尽，可以得到方案一的多种衍生方案;其中衍生方案2、3、4的优劣比较需要考虑3大因素：市场相关性、容量，渠道相关性，国外销售的相关度；从而达到渠道建设成本最低和市场经济效益最高的目;之所以建议在现有“事业部”中纳入销售功能，更多是基于奇威特未来实现集团化发展道路的假设，好处在于利于新市场开拓、可以建立起相对稳定的管理模式，实现组织架构、管理经验、新业务培育模式的可复制性和加大高级人才培养力度；基于上述思路，我们也建议考虑一种折中方案，即非电空调事业部纳入销售功能，即建议方案二;为此，我们得到三套组织结构设计方案，并对其利弊进行分析;正略钧策推荐“建议方案二”，其关键好处是在现有组织结构设计上变动不大，且又能“建机制、带队伍”，为奇威特未来集团化发展奠定管理基础和人才基础。然而，推荐方案能否适用，还应考虑两大因素：1.资源重置成本多大，公司能否接受？2.太阳能事业部的负责人是否有合适的人选？如果上述两个问题可以解决，正略钧策坚持推荐此方案，否则建议延续现有方案，但认为推荐方案仍值得未来的奇威特考虑;经过上会讨论，投票表