人才盘点企业人才整合的工具.ppt

人才盘点 —— 企业人才整合工 具 如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配 合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成 为企业持久竞争优势的源泉。 —— 埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特 ? 托马斯 如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力 的内在驱动力引擎呢 ? 做好人才盘点 什么是人才盘点 ? 人才盘点是对组织结构和 人才 进行系统管理的 一种过程 ； ? 对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关 键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的 组 织行动计划 ，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可 持续成长。 ? 人才盘点是组织与人才盘点的简称。 ? 很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、 年龄、司龄、合同期限等； ? 没有明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘 (why) ？到底要盘什么 （ what ）？什么时候盘（ when ）？谁来做这事 (who) ？怎么盘（ how ）？ 现状： 概念： 人才盘点的价值（为什么盘） 人才 盘点 价值 从公司管理角度 ? 有效组合人才以实现企业的经营目标 ? 基于胜任能力的人力资源盘点，发现人 才 ? 有效建立职业发展规划和人才发展体系 ? 为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依 据 从员工角度 ? 明确标准，牵引自主努力方向 ? 牵引员工努力提高个人绩效 ? 了解并实践与企业经营战略相一致的人 员吸引、激励与留用等人力资源管理体 系 人才盘点的内容（盘什么） 盘什么？ ? 盘点人才的现状及未来 ? 目前人岗匹配情况怎样？ ? 现有的人员稳定性如何？ ? 影响员工稳定性的因素有哪些？ ? 员工现岗位绩效如何？ ? 绩效高低的原因是什么？如何改善？ 现状 ? 员工的未来发展方向在哪里？ ? 核心骨干是谁？ ? 谁可以进入人才梯队？ ? 人才培养的方式是什么？ 未来 人才盘点的范围 ? 组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、 人员编制、组织氛围等进行盘点。 ? 组织盘点按照战略 —— 组织 —— 人才的逻辑，组织结构的 盘点优先于对人才的盘点。 管理潜力的人才 ? 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人 才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有 管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。 ? 关键人才一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能 力人才；中业绩、高能力人才。 组织盘点 人才盘点的方式（怎么盘） ? 人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。 “开门”盘点更能起到培养管理者用人、识人的能力 ? 人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具； ? 业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密； ? 很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求； ? 盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发 展、激励和保留相结合。 ? 从 CEO 到基层经理都亲自参与，依赖他们的评价结果； ? 业 务 经 理 主 导 ，人力资源部提供人才盘点的方法、工具并 支持业务经理； ? 在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用； ? 盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）； ? 与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“ 固 定 项 目 ” 关门盘点 开门盘点 人才盘点的标准 —— 基于能力素 质模型 愿景 核心价值观 使命 战略目标 价值 创造 价值 评价 价值 回报 人才 选拔 人才 评价 人才 培养 人员 退出 战 略 实 施 能 力 人才 素质 制度 机制 组织价值 平台 人才管理 体系 人和 心和 事和 “三和”模型 人和 心和 事和 胜任力 素质模型 ? 人不仅仅在职位上工作，还在特 定的团队、特定的组织中工作。 ? 人能否取得高绩效的关键，在于 管理人员能否做到“事和”（人 与职位的和谐）、“心和”（人 与内心驱动力的和谐）与“人和” （人与团队、组织的和谐）。 ? 因此，应当充分考虑事和、心和、 人和的要求，设计立体的人员胜 任力素质模型以及相应的评估方 法。 胜任力素质是否与 职位要求和角色定 位契合 价值理念、工作 风格是否与组织 文化、发展阶段 和团队成员契合 所言、所做是否 与所想、所愿契 合，主要指工作 意愿和内心驱动 力因素 的 “ 三和模型 ” 人才盘点的结果 ? 人才盘点是中间产品，不是最终结果； ? 盘点的结果：公司需要增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人 员能力，哪些人员要离职、如何减少人员流动； ? 人才盘点至少有三个用途： 为能力发展 报务 为留人、激 励人服务 为招聘决策 服务 人才盘点步骤 阶段 内容 人员分类 素质访谈和素质分