第十一章管理心理学--组织文化6T资料教程.ppt

第十一章 组织文化;一、组织文化的概念和作用 ; 华为文化 组织的统一必须建立在思想和文化建设的基础上，组织是一个架构体系，文化权和思想权就是最大的权力。…...不认同华为文化要被除名，不能提拔使用，但在操作使用中，要“吞温水”。不认同华为文化我们也不跟你计较，只要好好工作就行。但时间一长，他也坐不住了：看来我也不能老不积极，至少也得“假”积极，“假”久了就成了真。“假”造成了一种势，一种外围气氛，影响了别人，结果把别人给带进步了。 华为的文化建设 年终大合唱 追逐功利和实用：送老葛一双皮鞋，让他走“与工农向结合的道路” 战前动员：狼文化 思想工作是精神生产力：开会，讲话，学习讲话 思想形成权力，实现思想统治，从必然王国走向自由王国，达到无为而治 ; 耐克公司是一个在整体设计中揭示了它的公司文化的成功范例。在俄勒冈的比佛顿占据了74英亩松树林的耐克园散发出与耐克产品相似的能量、青春气息及生命力。这个园子几乎是耐克公司价值观的一个纪念碑：生产高质量产品及舒适感。这个有7座建筑物的园子里还包括一个运动俱乐部，里面有跑道、举重室、有氧运动健身房、网球场、手球场、垒球场以及一个篮球场。;Edgar Schein ：一种基本假设—由一个特定的团体在学习如何处理外部适应性和内部整合性问题时发明、发现或发展出来。这种假设已经被证明很有效和有价值，并且作为与这些问题相关的正确的认识、思考和感受方式被教给组织的新成员。 Joanne Martin：当个体与组织发生接触时，他们其实也和这些事物发生了接触：组织中的正式规范、人们所谈论的正在发生的故事、组织的正式规则和程序、组织行为的正式代码、仪式、任务、薪酬系统、行话以及只有组织中的人才能理解的笑话，等等。当文化中的成员解释组织文化的这些表现时，他们的知觉、记忆、信念、经历以及价值观都是不同的，因此解释也将不同—即便是对同一现象。这些解释的模式或组成，以及宣布它们的方式都构成了文化。;功能 激励作用 使员工逐渐认同组织的价值观和信念，促使员工形成强烈的使命感和承诺感。 导向作用 组织文化是一种深层次的管理控制和影响力，可以指导和帮助界定符合组织期望的长期、中期和短期工作目标，明确和鼓励正面的行为规范和准则。 凝聚作用 通过对组织文化的认同可以显著聚合人心，增强组织的凝聚力。 象征作用 组织文化具有代表组织形象的作用，成为外界识别不同组织的有利工具。 文化是一种无形的、虚无飘渺的、不可捉摸的，同时又被视为理所当然的东西。但每个组织都发展出一套核心的假设、理念以及隐含的规则来管理工作环境中员工的日常行为…组织的新成员直到学会按这些规则做事，他才能算彻底成为组织的一员了。不管是高层管理者，还是一线员工，只要有人违背这些规则，就会受到普遍的指责和严厉的惩罚。遵循这些规则是得到建立和向更高方向发展的基本前提。 ;组织文化的负面作用 变革的障碍：当组织的核心价值观与进一步提高组织效率的要求不一致，它就会成为组织的束缚。如IBM和苹果电脑公司。 多元化的障碍：组织聘用多元化的员工，希望他们带给组织多维优势，但是当员工融入强文化中时，这种优势就消失了。因为组织文化本身是一个去个性化的过程。 兼并和收购的障碍：组织文化的相互冲突经常导致收购活动以失败告终。1991年，AT&T对NCR的收购堪称一次重大失误。 AT&T加入工会的员工拒绝与同在一幢楼上不加入工会的NCR的员工一道工作。同时，NCR公司是保守而集权式文化，他们对于AT&T一再坚持的把主管称为“老师”的做法，以及拆掉高级主管办公室的门的做法表示反感。直到AT&T最终卖掉NCR，这笔失败的交易致使AT&T损失超过30亿美元。 ;二、组织文化的研究 ;三、组织文化的类型 ;氏族文化 内部 弹性 传统、忠诚、个人承诺、广泛社会化、团队工作、社会影响是氏族文化的特征。个体长期对组织的承诺（忠诚）与组织长期对个体的承诺（安全）相交换。氏族文化经过长期的和完全的社会化过程，达到了统一。成员分享成员资格的骄傲，有纵横交错的沟通和交往网络，不鼓励冒险行为和创新，认为团队工作、参与和协商决策导致成功。重视员工的家属。 市场文化 外部、稳定 强调以金融和市场为基础的目标（如销售额的增长、利润率和市场份额）的达成。竞争和利润取向。个体和组织的关系是协议，个体对某种水平的绩效有责任，组织许诺详细的奖励标准。组织不许诺安全，个体不许诺忠诚。如果协议的每方充分履行了义务，每年重续协议，是功利主义的。重视独立和个体化，鼓励员工追求他们自己的财政目标。不分享共同的价值观。 ;㈡Deal&Kennedy的《公司文化》 硬汉文化 努力工作—尽情享乐文化 长期赌注文化 过程文化