管理沟通在公司存在问题分析.pdfVIP

管理沟通问题分析 DL0528@SOHU.COM 我所在的公司是 XX 公司，由于领导层多来于国有企业，所以公司的很多 国有企业也的特殊性，比如：沟通渠道较少、主要依靠向下发文件指示、向上文 件汇报，虽然会议很多，但是实效性差；制度层级分明，下属对上级往往存有敬 畏之心，在沟通过程中处于被动状态。我司组织结构属于扁平式管理架构 （如图 ），但主要依靠纵向沟通，而部门之间的横向沟通较少；沟通的方式方法比较单 一和传统，经常以例会、书面或者口头、内部刊物以及公告等方式进行沟通。 （公司组织架构图） 我所在部门是销售部门 ，由总经理直管，下设14 个部门，受到公司文化 以及组织形式的影响，我们部门的沟通也同样出现了一定的障碍：（1 ）由于级 别分明，员工与领导相处极为谨慎，在员工与领导有不同意间的时候，员工大多 会选择沉默 ，或者顺着领导的意思不说真话；而由于领导的绝对权力，他也不太 重视与员工交换观点和意见。所以，我们部门的沟通机制偏于单向化，上行沟通 基本没有实现，就算是下行沟通，最终也不能得到问题的反馈，容易造成欺上職 下的状况。（2 ）在组织横向的部门沟通当中，部门与部门之间多以例会沟通为 主，这样做会导致沟通渠道单一、沟通被动等问题。由于各部门间存在竞争关系 ，所以部门成员之间多存在戒备心理，大家都在一定范围内奉行这“中庸”之道 ，只要不涉及到本质利益，大家都不会明确表达出自己的观点。（3 ）沟通渠道 不完善，也没有制定合理的反馈机制。部门主要采用的沟通方式是 ：主题办公会 、部门例会工作总结以及相关公告等。这些沟通方式往往流于形式，没有真正发 挥沟通的作用，向下沟通渠道较多，但沟通质量和沟通效率没有跟踪和反馈；向 上沟通的渠道较少，员工的想法和意见无法传达到高层管理者那里。 出现这些管理沟通问题有公司的问题，有领导层的问题，同样也有员工的问 题。（1 ）从管理层的角度来看：因为公司组织架构的特点，我们部门的领导— —也就是我们公司的总经理承担着公司整体的管理职责，领导忙于工作的决策， 对外的交流就已经身心疲惫，对于部门内部员工的沟通更是时间精力都有限，我 们平时与之沟通多是在大小会议上，可见其方式较为单一。 （2 ）从员工角度看 ：对于我们公司这样级别分明的私人企业，员工与员工之间、员工与管理层之间 的沟通，心态与方式是存在很大差别，员工往往在沟通过程中将自己置于一个被 动的状态，从自身就没有把沟通作为一个有效的工作手段进行重视。（3 ）相同 职能部门过多，部门间竞争激烈，部门经理有意阻止部门内员工与其它部门员工 沟通交流。由于行业信息保密性，部门经理在工作过程中非常害怕本部门的信息 被其它部门或者同行公司获得，所以部门经理一再强调员工在与其它员工交流时 不要“说的过多”，能少说就少说，至使部门内气氛越来越凝重，大家多选择闭 口不言。 如果我是管理者，我希望从以下几点入手，改变部门内部沟通状况：（1 ） 建立部门良好的沟通文化。虽然公司沟通文化的 “大背景”、“主基调”已经确 定了 ，但是我们必须打破原有的这种沉闷的沟通的氛围，由领导以身作则，降低 姿态，获得员工的信任感以及归属感，营造一个民主、自由、平等、开放的部门 沟通文化，那么组织内部在沟通过程中就会多一些积极、健康的氛围。 （2 ）建 立良好的反馈机制，将员工被动的接收信心转变为“有来有往”的双向沟通模式 ，鼓励员工大胆发言，营造一个开放坦诚的沟通氛围；提供部门员工之间彼此交 流的机会，从而增进部门之间的团结，化解冲突，消除隔阂。（3 ）注重情感沟 通。在沟通过程中，与物质追求动机相比较，情感需求可能显得更为重要。因此 ，沟通时不能单纯从物质条件和业务层面着眼，而必须首先从沟通对象的情感的 角度去考虑问题，选择适当的方式进行情感上的交流和互动。管理者如果永远将 自己摆在一个高高在上的位置，只会拉远他和员工的距离。运用“积极心、包容 心、同理心”来处理沟通问题，才能真正做到零距离交流。