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你有一个铁班子吗？ 艰难的行政会议 联合机器公司是一家大型国有企业，公司主要产品是X光机等大型医疗设备，公司于1996年在上海证券交易所成功上市。上市后公司迅速组建厂新的领导班子，公司总经理由原研究所所长高潮担任，生产部总经理由原调度长胡成担任，北方区营销总经理由原销售科长张银女士担任，东南区营销总经理由原销售科副科长张智武担任，西南区营销总经理由原用户服务中心主任辛勤担任，公司财务部总经理由原财务科科长山英女士担任。这一天会议的主要议题是检查销售的进展情况及缩减生产成本。出席会议的除了以上六位以外，还有公司董事长。 财务经理山英首先介绍了本年度计划完成情况，她认为目前的担心是本年度销售额预计会减少14个亿，这将是公司40年历史上首次完不成年度财务目标，而且更严重的后果将是造成公司流动资金周转困难。因此，这次会议的主要目的一是能不能督促营销部门努力完成年度销售计划，二是争取让生产部门降低成本。在公司财务经理山英女士汇报完了以上情况之后，公司总经理讲了完成今年销售计划对公司的重要性。“我们不仅需要这笔钱来实现我们今后的发展计划，而且由于我们是上市公司，必须保持公司财务状况的稳定性。因此，我们一方面要力争完成今年的销售计划，另一方面要压缩所有可有可无的开支。下面请大家讨论一下，有什么困难没有？” 北方区营销总经理说：“困难很大。大家知道，今年的东南亚金融危机已经对国内市场产生了严重影响，现在国内需求严重不足，这是导致我们营销任务难以完成的最重要因素。其次．我们营销部门所得到的支持太少了。例如，不管生产部门生产的质量好坏，我们都要销售出去，这有些太难为我们的销售人员了。”高潮追问北方一些主要大医院采购和公关的情况，“如果我们给他们更多一些折扣，是不是就会好一些呢？”张银认为作用很有限。高潮接着提出一些建议，但张银都认为不可行。最后，经过施加压力，张银说，她们北方区或许可以填补上1.4亿缺口中的4000万，再多就不行了。 辛勤随即成了下一个目标，他所说的更为糟糕，他好象在西南地区遇到了较大的阻力，那个地区是本公司产品与其它公司产品竞争更激烈的地区，所以公司主要把最新开发的一些新产品拿到那儿去销售。辛勤和高潮为此产生了争执，辛勤不肯承诺增加任何销售额，他唯一的回答是回去后与下属商量后再回答。会议气氛愈来愈凝重了。矛头于是转向了最后一个地区张智武所在的东南区，这是一个在去年销售中取得了不错业绩的地区。 高潮：“智武，你那儿情况还好吧？前一段时间，你刚好增加了几个销售员，能不能多接收一些定单呢？” 张智武：“现在也很难做，他们都还是新手、帮不上什么忙，根本无法与医院的高层人员接触。” 高潮：“你不说那几个人是你从我们竞争对手那儿挖来的吗？” 张智武：“可是他们刚来呀，何况他们自己也没有直接带客户过来。” 谈话又持续了十几分钟，直到董事长也施加了一些压力，张智武才肯答应再增加5000万。可是上午的时间快完了，任务还远未完成。接着又进行了下一个议题，但是生产部总经理胡成却对削减生产费用产生了很大意见。会议最后终于不欢而散了。这种情况在公司已经司空见惯了。董事长一开始以为是新班子需要磨合呢，可是他们已经干了大半年，还是这样，而且情况好像有继续恶化的趋势。在不得已的情况下，他想起了咨询公司，“也许他们有更好的办法。” 这个领导班子究竟发生了什么问题？ 是什么造成这个班子无法成功地解决问题呢？很显然，领导班子的成员在相互拆台，各地区总经理都在尽力保护自己的地盘，强调开拓新业务的困难而不是它所带来的机会，而且他们不愿相互合作。事实上，他们是站在总经理与财务经理的对立面上；后者越是压他们，他们越是反抗；但他们越是抵制，总经理越是不放。这肯定不是一个有效率班子的办事方式。 为什么会出现这种情况呢？是不是因为这个班子是一群眼光短浅、害怕承担责任的人呢？也许并非如此。这种情况与其说是反映了个人的缺点，倒不如说该领导班子作为一个团队在运作方面存在着诸多问题。这些问题是在每个团队中都有可能发生的，它们大多表现为： 首先，班子的运转方式像是个“临时性联合体”。班子成员将他们的首要职责界定为代表各自的部门，而不是投身于共同的事业。他们更像是一个各自独立而非合作的各个部分的联合体，而不是一个统一的整体。对公司总体好坏负责任的似乎只有总经理一个人。 其次，解决问题的过程处置不当。具体地说，他们没人找出问题所在，就急不可待地抓住一个解决办法并力图付诸实施。 再次，未按一个领导班子或团队应有的方式和规范审议和处理问题。尽管每个成员私下都指摘相互拆台的行事方式，但在班子中这种行为既没有被提出也没有受到重视。班子成员没能分析一下他们自己的行为准则能否行得