透视风险管理-民生银行的两次“革命”.pdfVIP

透视风险管理 民生银行的两次“革命” 提起民生银行的风险防范，不能不提到民生银行的两次科技革 命，一次是已完成的数据大集中，一次是正 艰难探索的数字化管理。 　　数据大集中 　　2001 年 6 月，民生银行实现了“数据大集中”，将全行所有业务 的数据处理均集中 总行一台主机中，它被誉为民生银行第一次革 命。通过数据大集中，总行各业务部门、各分支行的存款、贷款、同业 拆借、不良资产等业务动态数据，都被实时监测和跟踪，尤其是对分 支行反常或异常变 的数据信息的检测和跟踪，可以达到及时防范 和化解潜 风险的目的。 　　利用全行数据集中的优势，民生银行构建了全方位的风险防 范体系。 　　这种全方位的风险防范体系包括在全行建立起事中监督、事 后监督、总行重点控制三级账务监控体系；按照客户性质、类别、风险 等内容将账户设定为不同类别，并根据重要程度、风险程度采取不同 的对账方式和对账要求，实行动态对账管理等。 　　数据大集中使民生银行总行可随时了解各分行的有关情况，这 极大地提高了总行对分行的风险管理能力。以房贷为例，总行按揭中 心可随时监察各分行房贷情况，一旦发现异常，总行按揭中心可立即 找到分行负责此笔贷款的客户经理，并马上采取相应行 ，以保证贷 款的及时收回。个人按揭中心总经理高峰将数据大集中形象地比喻 为“新干线”，它为民生银行的房贷业务插上了翅膀，而民生银行 2003 年房贷从年初的 30 亿暴涨到年底的 210 亿，而贷款逾期只有 0，04％， “新干线”功不可没。 　　数据大集中将民生银行浩如烟海的数据集中到一起，但它并 没有有效地分析和管理这些数据，尽管数据大集中为民生银行的规 范化运营、标准化生产和科学化管理奠定了基础，但它并没有改变传 统商业银行的运作模式，依靠它来实现与现代商业银行的运作模式 和操作方法接轨，还有很大差距。 　　因此，实现“数字化管理”也就成为行长董文标提出的又一个目 标，这也成了民生银行第二次科技革命，而这一次远比第一次规模更 加浩大、涉及面更加广泛、也更富有挑战性。 　　数字化管理 　　有了数字化管理这一战略目标，但如何实现这一目标，没有 明确的方向，因为在中国还没有一家银行做过，但这也是中国银行业 与国际接轨所必须做的。因此，这次革命也成为民生银行科技部总经 理韩玮玺个人职业生涯中最具挑战性的一项任务，他要找到一种方 法，在把现有的许多旧的管理体系彻底打碎的同时，建立起新的体系 来，有人将此比喻为民生银行的“分拆”与“重建”。 　　在不断的摸索中，韩玮玺认识到这一工作已远远超出技术层 面，因为，要实现这一目标必须要从基础层面突破，在制度、流程、组 织结构等方方面面实现信息化，重新建立起一个新的数字化民生银 行。 　　第二次革命大致可分为三个阶段，将全行业务体系重新梳理 为八大系统；从每一业务体系深入下去做相应的业务流程再造；最终通 过 IT 系统的建设完成彻底的银行再造和转型。目前，第一阶段的八 大系统已基本完成框架设计，开始进入到第二阶段，即最艰苦的业务 流程再造和组织结构再造。 　　在科尔尼公司的帮助下，民生银行从 2002 年下半年启 了“八 大系统” （即客户信息管理系统、客户服务中心系统、业务流程系统、风 险评价系统、业务定价系统、信用卡系统、行员培训系统和客户经理 管理系统），实现基础管理能力再造。 　　流程信息化 　　“八大系统”的建设被董文标视为民生银行从传统的银行管理 向现代化商业银行管理进行的一次革命，也被经叔平董事长寄予厚 望。提高民生银行整体管理水平同时对风险防范也起到很大作用。 　　韩表示，民生银行的“八大系统”的实施，一方面将使其本身更 加重视各种信息的收集，另一方面也可能会促使有关信息更加透明 化，信息的收集、使用更加专业化，从而提高整个银行业的风险防范 和管理水平。 　　由于这次转型影响到各个业务部门，并将改变现有的组织结 构，因此，民生银行成立了专门的一个小组来负责这一工作的实施，而 风险管理也被作为一种管理理念贯穿到各个业务流程和管理环节之 中。如在金融产品的创新中，就需要