通讯设备制造商战略管理.pdfVIP

通讯设备制造商战略管理 　　编者按：本文主要从中国通讯设备制造企业成功的因素分析；中国 电信设备制造企业可持续发展中的 问题分析；结论，对通讯设备制造 商战略管理进行讲述。其中，主要包括：华为技术、中兴通讯、性价比 优势 失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内 的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的 电信解决方案，挑战 成本极限、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内 完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力、技术研发 能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成 了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、 韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三 星、松下、爱立信、日本 电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业， 等。具体材料详见： 　　【论文关键词】战略管理资本运作企业文化治理结构 　　【论文摘要】经过 20 多年的发展，中兴和华为等中国电信设备制造 企业通过不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破。中国 的电信设备制造企业在成功地实现了从优秀企业到卓越企业的跨越 之后，下一个关键的挑战是如何使企业基业常青。本文认为，要想获 得长久的发展，中国的 电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、 市场运营能力和资本运营能力。 　　华为在 20 年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到 160 亿美元； 中兴通讯由一间300 万元成立的小公司成长为年收入 510 亿元人民币 的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩 ？ 如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析 和探讨。 　　一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析 　　 1、华为技术。清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出， 华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的 “压强战 ”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配 置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突 破”。20 多年的发展中，“压强战 ”始终贯穿于华为的研发、营销和企 业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无 旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力 的对手。 　　强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每 年都拿出超过销售额 10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未 卜的3G 持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的 民营企业在 NGN 网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低 端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的 实力。 　　强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐 的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主 要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为 了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一 条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状 态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。 　　强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称， 不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹 为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。 作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市 场。 　　2、中兴通讯。明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中 兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20 多年来中兴通讯一 向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主 品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像 华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。 　　市场导向，而非产品导向。2003 年中兴的销售额曾历史性地超过 了华为。中兴超越华为主要在 CDMA 和小灵通两个产品上，表面上这 只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择 IS-95A 增强型 CDMA 技术而放弃 CDMA1X 这种更为先进的技术，其 重要原因是建设经营 CDMA 网络的国家大都采用 IS-95A 技术。中兴 认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的 安全可靠。 　　中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战 ”。虽然小灵通被 认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设 计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少