高盛业务管理模式和组织架构规划_图文.docVIP

高盛业务管理模式和组织架构规划 南方略 ·李波涛 企业组织的结构设计 结构设计的重要性可以拿碳结构来比喻。 石墨和金刚石虽然同样是碳元素所构成,但是由于结构 不同而表现出截然相反的特性。 组织结构同样如此,它要解决的就是各元素(部门和员 工之间的组合方式问题。只有最适合自身特点的结构方式 才能使组织具备最高的效率。 版权所有,不得翻印 第 2页 现代制造型企业对所辖业务最主要的管理模式可以分为三大类, 分别以职能、业务、区域为权责划分标准,这三种管理模式适用 于不同的企业,各有优缺点 版权所有,不得翻印 第 3页 由于企业运营的复杂性,实践当中很多时候存在三种模式混合管理 的情况,特别是对于业务多元化企业。业务管理模式的设计就是要 明确企业的第一刀、第二刀 …… 该如何切?管理主线是什么? 层次有序的混合业务管理模式(示意 …… 版权所有,不得翻印 第 4页 版权所有,不得翻印 第 5页 企业内外部的众多因素影响着业务管理模式的设计,主要体现在 市场要求、战略导向和资源限制三个方面 避免资源重复投入、过程难以控制和 结果的难以衡量 应需而设,简化管理 体现战略要求 业务管理模式的内容是如何划分组织框架、设立机构对业务进行 有效管理,其设计的本质就是让每个基本价值环节有效运作,起 决定性作用的是企业基本价值环节的价值辐射范围 迈克尔 . 波特的企业价值链理论将企业解剖成了各个价值环节,其中最重要的是从研发到服务的基 本价值环节,直接体现了企业的增值过程。 业务管理模式的内容是如何划分组织框架、设立机构对业务进行有效管理,其设计的本质就是让 每个基本价值环节有效运作。 在企业实践中,其设立的各个业务部门基本上是对应着一个基本价值环节。由于行业、市场和企 业自身等因素的影响,一个基本价值环节设立机构后,其产生的价值所能够辐射的市场区域是有 限的,比如一个销售团队,只能够管理一个省区的市场,或者一个生产基地,只能够供应华东或 中原地区的产品,这里称之为基本价值环节的“价值辐射范围”。 要达到有效运作的目的,设立的业务部门的组织框架就应该要适应各环节的价值辐射范围。 基本价值环节的“价值辐射范围”(示例 其中每个价值环节所能够辐射区域取决于很多因素的影响 服 服 客 团 销 货 销 价 客 渠 信 产 产 产 生 产 原 供 供 供 原 市 价 产 产 行 研 产 产 务 复 杂 性 务 费 用 户 类 型 队 素 质 售 费 用 款 回 收 方 式 售 政 策 管 理 要 求 格 管 理 要 求 户 类 型 道 特 点 息 化 程 度 品 上 市 时 效 性 品 物 流 费 用 比 品 物 流 费 用 比 产 复 杂 性 能 建 设 成 本 材 料 物 流 费 用 比 应 商 谈 判 地 位 应 商 数 量 应 商 布 局 材 料 成 熟 度 场 竞 争 度 格 敏 感 度 品 竞 争 度 品 功 能 业 技 术 成 熟 度 发 技 术 要 求 品 竞 争 度 品 功 能 服务 销售 物流 生产 采购 市场 研发 基本价值环节价值辐射范围影响因素表 对每个业务的基本价值环节的影响因素进行一一分析之后,就可 以得出该业务的该价值环节的价值辐射范围 高盛多元业务的价值辐射范围分析 对每个业务的基本价值环节的影响因素进行一一分析之后,就可 以得出该业务的该价值环节的价值辐射范围(续 高盛多元 的价值辐射范围分析 价值辐射范围图中所体现的还只是业务管理模式设计的粗线条, 需要在此基础上进一步根据几项影响因素进行调整,最终才能得 出适合于企业现状和行业未来发展趋势的业务管理模式 4. 企业能够投入的人力物力资源 1. 业务的战略地位、成熟度和相关性 如战略地位不同的业务要分开,相关性强的业务可以合并 2. 行业成功要素的刚性要求 如某业务的研发为行业成功要素,其研发环节的辐射范围为区域,则 在组织框架设计的时候要保障其研发机构的区域性 3. 业务之间各价值环节的一致性 如业务之间的销售渠道和终端客户趋同,则应将销售和服务机构合一 如企业能够投入资源有限,某些环节又有必要分立管理,则可以考虑 设计过渡方案 通过对战略地位、业务成熟度、业务相关性和管理的复杂性的分 析,业务一、业务二和业务三可以分离 优势业务 基础 -公材等 业务发展较成熟 战略地位不高 - 管材等 但目前是主要现 金流业务与业务 二和一相关度低 新兴业务 公共项目 -公材外 业务成熟度不高 版权所有,不得翻印 第 11页 版权所有,不得翻印 第 12页 优势业务 基础 -公材等 业务发展较成熟 战略地位不高 -管材等 但目前是主要现 金流业务与业务 二和一相关度低 新兴业务 公共项目 -公材外 业务成熟度不高 项目组认为应该采取业务、职能和