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（丰田管理）丰田生产方式 何以横扫全球 丰田生产方式何以横扫全球 TPS(丰田生产方式)是日本工业管理技术的突出代表，被看 做是全球制造业的典范。TPS 在组织能力、管理机制上，已经达 到了题目所说的具有自律功能的状态，也就是先手管理、意志管 理。 丰田汽车的年度税后纯利，已经达到 1 兆4 千亿日元。说得极端 一点，丰田汽车的利润都是由管理 “省”出来的。 TPS 经营管理被全球推崇，主要原因，可以归结为以下几个方面。 降低成本，减少库存，排除浪费 “库存” 、 “浪费” ，在有关日本企业经营管理的话题中，是出 现频率最高的词。 TPS(丰田生产方式)的 “准时生产”(JIT) ，提倡极力减少库存。 以 “0库存”为目标。但这里所说的 “0库存” ，是TPS 的一种 管理思想、一种流程管理改善的目标设定方向。TPS 认为：在企 业运行中， “库存”是最大的 “浪费” 。 库存的浪费，有以下几个层面。 第一，库存的浪费，是购买原材料和零部件占用资金的浪费。 第二，库存还会产生新的浪费。 比如：购置和使用空间的浪费，搬运的浪费，管理的浪费等等。 库存的管理费用，按照全球的经验，约占整个库存资金的 20%～ 23% ，直接影响现金流。 第三，库存最大的浪费和危害在于：它会掩盖问题，使管理恶化， 阻挡企业进步。 比如：车间生产线因发生问题停产两个小时，如果目前有车间四 个小时产量的库存，事情可能不会报告到公司高层。但是，如果 库存仅为车间 1 个小时的产量，那么客户或者后道工序就会发生 无法交货或者缺货，就会造成大的混乱。由此可以看出：四小时 库存可以掩盖停产的问题；而库存减少到 1 个小时，就会导致问 题表面化，就会促使采取措施加以改进。 因此说，库存增加，管理改善就会停滞不前。从这个意义上，TPS 讲的降低成本，是 “管理改善”的 “机会成本” 。 第四，在TPS 思想中，还有更广义的库存。 在企业中，除了看得见的库存，还有大量看不见的库存。比如说： “信息的库存” 、 “决策的库存” 、 “行动的库存” 、 “管理的 库存” 、 “员工能力的库存” 、 “时间的库存” 、 “文件资料的 库存”、“会议的库存”等等，数不胜数。经营管理中也有流动， 阻碍管理顺利流动的每一个因素，也都是库存，都是浪费。 TPS 最为关注的，是对这些看不见的库存的减低，也就是加快流 程速度。对这些库存的减少，对这些浪费的排除，已不仅是降低 成本，而是变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。 过程周期缩短，提高资本效率 “过程周期缩短” ，就是TPS 最核心的 JIT(准时生产) 。 所谓 “准时生产” ，就是 “在必要的时候、以必要的量、生产必 要的产品” ：准时进材料零件，准时生产，准时交货。 事实上，绝对意义上的 “准时生产”是做不到的，但 “准时生产” 的目标，是任何企业都不应该缺少的。 TPS 强调 “速度”的JIT ，带动了全球制造业企业的管理结构革 新，也就是：企业经营机制从 “以资源运转为中心”向 “以物流 速度为中心”进行切换，向基于 “时间轴”的现金流经营转换。 这里的 “以速度中心”、“以时间为轴”的经营机制，比较抽象， 如果从企业运行的 “有效运转率”(或 “可动率”)来考虑，就非 常清楚。 全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值，就是 “可动 率” 。任何企业，不论生产产品还是提供服务，在流程中真正创 造价值的时间是很少的，全过程周期时间与有效价值创造周期时 间的比值，很多企业高达5000 以上。也就是说，企业一片繁忙， 但真正创造价值的时间只有 1/5000 ，其他全是浪费！ 平常我们认为是必要的和必须的活动，按照 TPS 的思路去看，只 要它不产生价值，都是浪费。搬运是浪费，机器的空转是浪费， 停工维修是浪费，举不胜举。好不容易买来一台好设备，设备功 能过好，有一半发挥不了作用，也是浪费；让它饱和运转，但如 与其他流程环节步调不一致，带来的照样是浪费。在流程管理中， 部分最适合，带不来整体最适合。企业里人来人往，忙忙碌碌， 但人是在徒然移动，还是在进行价值创造的劳动呢？这也值得深 入思考。 当我们如此思考时，我们就已经把管理思路切换到了所谓 “时间 轴”的机制上。 这时，我们会发现：浪费无处不在。换个角度说，企业内还有巨 大的经营资源和能力可以开发。 “可动率”的最理想状态是 1 ，就是说企业活动的每分钟都创造 价值。这是任何企业也做不到的，但无限逼近这个目标，却是任 何企业都需要的。目前丰田汽车的 “可动率” ，已经