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营销模式 雷士照明渠道营销模式 之谜 雷士模式和雷士照明渠道营销之谜 雷士照明过冬秘籍 企业的持续发展其实是不断争取的过程，争取市场份额、争取 产品竞争力、争取优秀人才、争取资本投入，其中争取资本投入则是 所有发展要素的基础。纵观企业的兴衰存亡背后是资本投入与产出的 数字法则，资本链的断裂意味着万劫不复的危局。 　　现实中很多企业受困的并不见得是市场因素，更多的是缺少资本 投入，尤其是金融危机下企业已成遍地饥荒之势。受困金融危机中的 企业如何得到资本市场的青睐显然成为了当务之急。 　　依托国际资本的跳跃式发展 　　2006 年，雷士照明吸引了软银的 2200 万美元投资。2008 年初， 软银再次对雷士追加 1000 万美元的投资。而日前，高盛注资 3700 万 美元于雷士，在资本市场再次引起震动，这已经是我们获得国际资本 市场上的第三笔投资。在 2008 年这个特殊的年份，是什么致使国际 资本市场如此关注雷士？很多人都在问我，雷士的秘诀在那里？ 　　为何获得高盛等国际资本的青睐？ 　　无论在照明行业还是在泛家居行业，雷士其市场占有率、品牌影 响力，都具有非常好的成长能力，而这恰恰是高盛投资企业最注重的 标准——高成长性。 　　相关数据显示，中国照明行业平均每年以 20%的速度增长，而雷 士则以行业平均水平的 3-4 倍的速度增长。雷士的“快”让很多企业 叹为观止，也成为众多国际巨头重点关注的焦点企业。经过近 10 年 的打造，“NVC雷士照明”品牌已成为中国照明行业最受尊敬的品牌， 雷士公司已经发展成为国内最具国际化潜质的照明企业。 　　是什么造就了雷士的持续高增长 　　答案显而易见，创新意识和品牌运营模式。作为第一家采取专卖 店经营模式的照明企业，我们突破了当时原有的商业路径和规则。在 加盟的政策上，又采取了与其他企业相反的政策，雷士的专卖店不仅 不要钱，甚至采取了往外送的做法。每开一家店，雷士倒贴 3 万多元。 想加盟的经销商，雷士会根据销量的大小、在当地的影响度等采取一 定形式的现金补贴，并给予其装修费，让经销商免费开张。如此一来， 雷士很快建立了渠道。2003 年专卖店达到了 300 多家，2004 年则达 到了 600 多家，2006 年则超过了 1200 家，目前已达到2200 多家。 　　当专卖店逐渐增多时，雷士适时成立各省的运营中心，以加强对 渠道的管理。运营中心模式使得雷士可将区域的管理成本在一定程度 上释放给渠道运营商，经销商在获得稳定收益的同时，也承担着运营 的风险。对公司而言，只需专注做好研发、生产以及品牌推广等工作， 实现了有序分工。因此，按照一个省建立一个运营中心的原则，如今 雷士已有 36 个运营中心，相当部分的运营中心销售业绩已经过亿元。 　　2008 年，当国内照明行业沉浸在如何应对成本上升、人民币升 值等压力时，雷士率先发力，按照国际先进水平筹建的上海研发中心 在7 月份正式启动，主要研发方向瞄准国际前沿的节能照明电器产品。 　　进入国际市场跟照明行业的巨头同台竞技，必须走自主创新的道 路，只有掌握了核心技术，才能彻底摆脱中国制造大国的尴尬现状。 　　在奥运场馆价值 5 亿元的照明工程中，雷士照明成为中标最多的 国内照明企业。以绿色奥运、百年工程为目标的奥运照明项目选择了 民族企业，正是对这些“中国创造”实践者的最好回报。 雷士帝国，渠道之谜 强势渠道的价值与底蕴 　　一个传统企业快速崛起，一定跟它的渠道有关。当年娃哈哈通过 利益分配，将联销体打造成了一个铁桶般的组织，而宗庆后也因为带 领了一群穷兄弟发家致富而被视为商业教父，“达娃之 ”中达能之 所以忌惮宗庆后，其根本原因在于他在渠道中的号召力和影响力。谁 操控了与消费者亲密接触的“最后一公里”，谁就有可能成为一个号 令天下的王者。 　　雷士正在成为另一个版本的“娃哈哈”，尽管它的掌门人吴长江 不愿意和娃哈哈作比较，但不可否认的是，雷士的崛起轨迹几乎与娃 哈哈如出一辙，强势的渠道控制能力使它在 10 年的时间里规模翻了 100 倍，一跃成为中国照明行业的领导品牌。只是，更加年轻的吴长 江不希望自己成为宗庆后那样的人，后者在很长的时间里，连几百块 钱的费用支出都要亲自过问。 　　雷士无疑是一个令人生畏的对手，它的可怕之处不仅仅在于