终稿《海底捞你学不会》读书笔记1教学幻灯片.ppt

LOGO 海底捞 黄铁鹰 你学不会 成立时间：1994年 直营店： 四个大型现代化物流配送基地 . 一个原料生产基地 员工人数：10000多人 海底捞火锅 50多家 大部分企业不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动； 大部分企业都有奖罚，金钱能起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜； 完整的 管理系统 很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞。 ？ 把员工当成家里人 家是公私不分的 中国人真有的信仰不多，家是绝大多数中国人的精神归宿 家的成员很多，地位有高有低，但每个家庭成员都愿意对家做出最大的贡献 中国人一生的追求和荣辱都同家连在一起 家 住宿 培训 子女 父母 服装 名牌服装 舒适工鞋 领班以上干部的父母 每月直接收到公司发的补助 正规住宅 空调暖气 专人打扫 贴心服务 人均大于6平米 步行至工作地点20分钟 建立寄宿学校 收留打工子弟 海底捞的员工基本上都是背井离乡、在农村长大、家庭不好、见识不广、受人歧视、心理自卑的。 如何看地图 坐地铁 过红绿灯 使用银行卡 生活 人不仅需要吃和爱 把员工当成家人，就要像家人那样信任员工。 信任的唯一标志就是授权。 店长签字权 大宗采购部长、工程部长、 小区经理 副总、 财务总监、 大区经理 张勇 Title 100W 30W 3W 100W 以上 人有权，才有胆；有胆，才不怕犯错；不怕犯错，才能创新。 为举报人保密和奖励举报人的制度。 对证据问题非常重视，任何人犯错都要得到惩罚。 员工的主体是向上的，相信用双手改变命运，把海底捞当成家；家好了，自己自然就好了。因此，即使有人想这么做，也会估计被同事发现。 控制问题 双手改变命运 人的欲望是无限的，没有公司能够给足员工今天想要的一切，员工在拿今天的工资时，眼睛一定看着未来。如果他们对未来有信心，今天干的活儿就会多过今天的工资；反之，今天做的工作就会等于或少于今天的工资。 晋 升 途 径 管理 技术 后勤 新员工-- 一级员工– 优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区经理—副总经理 新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工 新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—文员、出纳、采购、物流等—业务经理 员工也是顾客 海底捞不论成功或失败，一定都是从基层开始；第一线最重要，因为顾客在第一线。 以顾客满意率为中心的优先法则。 当你同我谈话时，你的手机响了，你的员工找你，我们就终止谈话，你优先处理你和员工之间的事情； 当你和员工谈话时顾客需要帮助， 你和员工就要终止谈话， 首先要做的是立即帮助顾客。 张勇 在2006年 对员工的 新年致辞中说： 顾客的定义 应该被更为广义的解释 —包括我们员工在内。 村看村，户看户，群众看干部 海底捞的培训师大都是内部的干部，无一例外都在基层干过服务员，而且是出色的服务员； 外行领导内行，不是官僚，就是教条 海底捞很少请外面的老师与员工进行培训，原因很简单，中国很少有老师做过服务员。海底捞试过，让那些只懂理论和案例的人给海底捞员工培训，效果是隔靴搔痒。 海底捞的危机 筹划上市 理由：海底捞是一个平民的公司，没有任何根基，没有任何背景，做到了现在这么大，而且会越做越大。生意越大，麻烦也越多； 如果是上市公司，碰到惹不起的人和麻烦，可能就多一层保护，至少上市公司的地位和社会股东也能帮助我们。 原料基地 商业模式 物流系统 服务流程 管理团队 中央厨房 人 师徒制 师徒制传帮带的优点：能够传神，形式简单 弊端：传递容易走形，每个徒弟学到师傅的90%，到了第五代90%* 90% * 90% * 90% * 90%=59% 海底捞 麦当劳 全球3万多家连锁店 尽管海底捞每家店的 生意都比同行好， 但是店与店之间的 差别还是很大。 历史一共17年， 前10年开了8家店， 后7年开了50多家店。 虽然没有海底捞的服务热情，但店与店之间的服务质量差别不是很大。主要考流程与制度管理，所有工作都有详细的程序和标准。 流程和制度 不在过程中生存，就在过程中死亡。 困难的不是流程和制度本身，而是人与制度的匹配难。 流程和制度对服务进行量化，用服务的次数、频率来确定服务的标准，在顾客不需要服务的时候，画蛇添足，打扰了客人正常用餐。 把每个客人的需求都假设成一样的， 把每个员工都假设为偷懒和没有头脑的。 靠人。 靠什么人？ 考训练有素、素质高和责任心强的人！ 法国配酒师的故事 有效的管理方法， 一定是既需要流程和制度， 又需要管理者的感觉。 如何修正流程和制度本身的弊端 海底捞不考核利润 利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。 利润是综合很多部门工作的综合结果，每个部门的作用不一样，很难合理的分清楚。