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（时间管理）管理时间谁得 到猴子 管理时间：谁得到猴子？ WillamOnckenJr.和 DonaldL. Wass 文；StephenR.Covey 评 下属的负担似乎总是最终落于经理的背上。以下是如何摆脱 负担的方法。 为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？ 这里我们将探讨 “管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和 他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。 具体而言，我们将讨论三种管理时间： 受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且 经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。 受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略 这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。 受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工 作。其中壹部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间； 剩下的时间属于经理自己，被称为 “自由支配时间”。“自己 的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板仍是公司均不知 道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进 行约束。 要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。 既然老板和制度规定的工作存于受罚风险，所以经理不能忽 视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。 经理应该通过尽量减少 “自己的时间”中受下属制约的时间 部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支 配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部 分经理几乎从未意识到：他们大部分时间均花于了下属问题 上。 所以，我们将使用 “背上的猴子”这个比喻来解释 “受下属 制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。 猴子于哪儿？ 让我们想象壹下，壹个经理正走于大厅时，这时他见见壹个 下属 Jones 迎面而来。俩人碰面时，Jones 打招呼道，“早上 好。顺便说壹下，我们出了个问题。你见……”当Jones 继 续往下说时，经理发现这个问题和所有下属提出的问题具有 俩个相同之处，引起了他的注意。 这俩个相同之处是：（1）经理知道自己应该参和解决问题 （2）经理知道目前仍无法提供解决问题的方案。于是，经理 说，“很高兴你能提出这个问题。我当下很忙。让我考虑壹下， 再通知你。”然后他就和 Jones 各自走开了。 当下我们分析壹下刚才发生的壹幕。他们俩个人碰面之前“猴 子”于谁的背上？ 下属的背上。俩人走开之后，又于谁的背上？经理的。 壹旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制 约的时间”便壹直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾 和饲养。于接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下 属的下属位置上。也就是说，当经理做了俩件壹般应让下属 为老板做的事时，他也让 Jones 将他变成了她的下属。这俩 件事就是——经理从下属那儿接过了责任，且承诺汇报工作 进展情况。 而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探 进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）。 或者让我们想象壹下经理是如何结束他和另壹位下属 Johnson 的谈话的。他离开时说，“好的。给我壹份备忘录。” 我们分析壹下这个场景。 猴子当下于下属的背上，因为下壹步要采取的行动是他，但 猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson 尽职地写好经理 要求的备忘，放于发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到 且读了壹遍。当下该谁采取行动？经理。如果他不迅速采取 行动，下属就会越生气（因为他会浪费时间），经理也就越内 疚（他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重）。 或者，设想经理于和另壹个下属 Smith 会面时，他同意为他 让 Smith 作的公共关系建议书提供壹切必要的支持。结束的 时候经理说，“需要帮助尽管告诉我。” 我们来就此作壹分析。同样，猴子本来是于下属背上的。可 是又有多久呢？Smith 意识到：直至经理批准她的建议书才 能让经理“知道”。根据经验，她也意识到她的建议书会于经 理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了 猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。 第四个下属，Reed ，刚从公司的另壹部门调任，将发起且管 理壹项新的业务。经理说过他们马上要碰个头，订出壹套新 的工作目标，且补充说，“我会草拟壹个跟你讨论的大纲。” 我们也来分析壹下。下属（通过正式委任）得到了壹份新工 作且（通过正式授权）负有全部责任，可是经理要负责下壹 步的工作。于他作出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属 也无法开展工作。 为什么会发生这样的情形？因为于各种情形下，经理和下属 于最初