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（财务管控）大力推进预算 管理　细化财务控制 大力推进预算管理细化财务控制 案例简介 潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来， 亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机 制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面 预算体系具体包括 8 个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、 各项费用预算、现金预算和总预算。 亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度 预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编 制。具体明确 6 个要点：（1）预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。（2）预算 编制程序：自上而下。自下而上、上下结合。（3）预算编制基础：集团年度预测目标。（4） 预算编制重点：销售预算。（5）预算前提：企业方针、目标、利润。（6）预算指标的确定： 年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。 全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人 财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：①销售收入、税金、利润及利润 分配预算；②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；③材料、物资、设备采购预 算；④工资及奖金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产基建、技改、折旧预算；⑦ 各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算 等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进 行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室， 各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。 年度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程 中要做到： ①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比 例在 5％之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在 4－5％之内，如遇特 殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请， 按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。 ②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断 调整执行偏差，确保预算目标的实现。 在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务 结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。同时，财务部门根据每天的销售 和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况， 确保销售预算目标的实现。 在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的 “采购计划通知单”、有无 审计处审签并盖章的经济合同和 “价格审核通知单”、有无财务预算、专用发票是否规范等。 财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付 款节奏，争取最优惠的付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须有财务部门的 会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章，各种领料月末统一由预算计划处结算，从而 有效地控制成本及相关费用的开支。财务部门根据每天的资金支出日报，及时向各部门和领 导反馈预算的执行情况，控制资金支出。 全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间 的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在 规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个时期（月度、年度）企业静态的会计资料的 反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况 和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门 的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。 全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了 科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物 流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。（案例资料来源：《中国财经 报》，2000 年 7 月 6 日） 点评： 潍坊亚星集团在财务管理的实践和探索方面，可谓 “重拳”频出，在 “亚星购销比价管理” 已经在集团内部取得明显的管理效益、在社会上引起广泛关注和推广之后，又扎扎实实地推 出了我们所看到的 “全面预算核制制度”。对这