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（行业报告）金融证券行业 HR 规划报告 人力资源规划报告 ××有限责任公司 20××年×月 目录 第一章 2002 年公司人力资源管理的基本原则 3 第一节 ××的三步发展战略 3 第二节 ××人员结构分析 3 第二章 2002 年的人力资源管理活动 5 第一节 人员配备 5 第二节 人员发展 7 第三节 薪酬 8 第四节 福利及劳动关系 10 第一章 2002 年公司人力资源管理的基本原则 第一节××的三步发展战略 1 、短期（2001－2002） 规范化:规范公司的管理机制和工作流程，确立全国性、综合类证券公司的 地位，实现综合实力进入全国前 10名。 2 、中期（2003－2005） 国际化：实现资本运营的国际化，成为全国一流、国际上有影响的证券公司。 3 、长期（2005 以后） 股份化：完成公司股份制改造和上市工作，与境外券商结成联盟，设立合资 证券公司，实现综合实力进入全国前 5 名。 第二节××人员结构分析 1 、与其他证券所相比，××员工队伍较年轻，有发展潜力 2 、与其他证券所相比，××员工队伍的学历结构有待提高 人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时也为特殊人才的获得提供了可 能。因此，人才获取应以自己培养为重心，给员工发展机会，这是体现“以人为 本”思想的客观选择。 选择途径： 管理人员实行内部提升； 加大公司的培训预算，帮助员工提升工作技能； 规划员工职业生涯，培养员工的献身精神； 用发展和提升的机会激励和保留人才； 只招聘特殊人才、高级管理人员； 严格外招标准和流程。 优点： 用发展和提升的机会激励和保留人才而非简单的报酬； 公司保持对于业绩、质量和文化的一致标准； 内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才薪酬更低； 能降低公司的用人风险； 仍能解决公司对特殊人才的需求。 缺点和局限性： 不能及时满足证券市场对人才技能的要求； 不能及时为公司输入新鲜血液，改善人才结构； 在减轻裁员压力的同时，可能导致员工的危机感下降。 第二章 2002 年的人力资源管理活动 ××有限公司在 2002 年实现人力资源部由事务型向业绩管理中心的转变。其 目标和主要内容如下： 一、目标 将业绩管理的理念引入到人力资源管理活动中，再造人力资源管理流程； 制定支持公司经营发展计划所需人力资源规划，确保关键岗位有合适的人选， 发掘并培养优秀的后备人才，建立灵活的人才配置机制。 二、主要内容 （一）明确实施经营计划所需的组织结构及关键岗位； （二）招聘、填补、充实关键岗位合适人选； （三）制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划； （四）考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力； （五）对各级部门负责人的管理能力进行考核、评估； （六）实施相应的奖励、升迁或淘汰措施。 第一节人员配备 经过两年的高速扩张，人力资源管理成为公司发展的瓶颈。可以从以下几点 看出： 一、公司员工人数 公司成立之初有 725 名员工，2000 年公司净增加人员 195 人，2001 年净增 加人员 128 人，经过这两年的高速扩张，目前公司正式员工总数 1048 人。 公司的投行人员由最初的 37 名增加到今年 9 月的 125名，经过末尾淘汰 前为 108 人。 公司营业网点由 22 个增加到 26 个，经纪业务人员由 583 名增加到今年 9 月 的 714 名。加上 308 名临时工，共计 1022 人。 公司职能部门管理人员增加到现在 209