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（并购重组）企业管理分立 式的产权重组大中型国有 企业的一种改制模式 分立式的产权重组——大中型国有企业的一种改制模式 内容提要：本文从对某些类型的大中型国有企业的实地考察中发现，有效率的企业重组实质 上是分立式的产权及其资源重新配置的结果。在描述了两个企业的改制重组案例的基础上， 本文提出了这种分立式产权重组的理论依据，论证了这种重组具有提高企业效率和减少改制 成本的必然性。对于中国特有的规模和制度两元变量同时发生作用的转型变化，本文提供了 理论探讨的开端，同时也对目前的改制推动具有积极的政策效应。 一、导言 大中型企业的改制是中国目前面临的最迫切的改革难题。在中小企业中，企业的民营化已经 成为主要的改革方向，对于这一点至少在理论上和政策上已经没有什么问题了。然而，在大 中型企业却仍然存在很多争议。究竟如何解决大中型企业的产权及其改制问题，仍然是悬而 未决的难题。 人们普遍认为，国有大中型企业实行产权的多元化改造，可以避免 “道德风险”，促使企业 提高经营绩效。然而，我们在现实中很难看到这类成功改制的企业。问题在于，如果企业仍 旧为国家股控股的话，就很难与原有的国有企业有本质的区别。许多国有上市公司是最典型 的这种例子，而那些不在公众股的监督之下的非上市公司就更别提了。但是，如果不是由国 家控股的话，那么谁能够接管这些具有庞大的国有资产的大中企业?因此，缺少相应的对国 有资产的购买力，成为大中企业改制的最重要、最普遍的制约条件。从另一个角度来看，也 可以说，企业的规模成为一个根本性的制约产权改制的瓶颈。 实际上，根据科斯的理论，企业的边界是由交易成本决定的，当交易在企业内进行比在市场 进行更有效率时，企业倾向于扩张。反之，交易在市场进行比在企业内部进行更有效率时， 企业则会缩小其边界，更多诉诸于市场交易，而非企业内部交易。所以，一旦我们不再把企 业规模看成是一成不变的范畴，而是看成一个可以不断根据企业的发展需要而调整的变量时， 规模就不会成为制约企业改制和发展的瓶颈。 然而，通常人们说到重组，似乎总是推祟扩张性重组或兼并，似乎只有扩张才能导致企业效 率的提高，而很少提到另一种完全相反的重组，即从大到小的分立式重组。正是这种理论上 的认识误区，才导致了政策上的误区。在中国的国有企业中，我们发现，扩张性重组的失败 率特别高，相反，分立式重组却具有蓬勃发展的生命力。究其原因在于，后者打破了企业产 权改制的瓶颈，通过企业边界的重新选择，通过企业规模的重新调整，突破了原先对其发展 和改革的根本性的制约，从而获得了新的发展动力和源泉。 扩张性重组在中国，往往具有政府行为的背景，或者具有某种政治性地位扩张的需求，因而 它往往不是纯粹的经济行为的结果。相反，分立式重组，则基本是企业的自发行为，它与标 准的政府行为或政府倡导的行为是相反的，它通常是企业纯粹的经济行为所导致的结果。正 因为如此，后者具有合理的市场行为的基础，而前者则不具有这种基础。 正是许多大中企业在实践中自发进行的分立式重组，正是它们所自愿选择的这种创新行为， 才使得人们有必要进行深刻的反思。本文通过对若干企业的实地考察，从中选择了两个代表 性企业的案例，来为这种反思提供实证的依据。同时，在这种实证描述的基础上，对这种企 业重组行为及其可能的发展趋势，提供理论上可行性论证的基本依据。 二、分立式重组的案例之一：某发动机配件厂 某发动机配件厂是 1958 年成立的，属于机械行业的中型企业，企业职工 1300 多人，总资产 4972 万元(1998 年) 。20 世纪 80 年代是该厂的黄金时代，此后的市场竞争日益激烈，但是， 直至 1994 年以前，企业多少还有些利润。1993 年该厂发生两件大事：一是把原内燃机配件 三厂和四厂合并成一体，即成为该厂；另一件是，从国外引进了一条生产线。这两件事情碰 在一起，造成一系列的问题和生产混乱。两厂原有的管理体系、利益分配的矛盾突出；引进 项目的消化吸收和投产，需要调整定位，各方衔接都有问题；管理上仍旧是陈旧的方式；职 工经常是消极低效率地应付工作。 1994 年开始出现大规模的亏损，每年 600 万左右的亏损额，直至 1998 年。1998 年亏损 243 万元，累积亏损高达 2815 万元。同时，企业资产中的应收账款居高不下，大量库存积压， 企业实际周转资金已近枯竭。工资无法按时发放，退休职工工资拖欠，职工生计难以维持。 由于连续的亏损，当时的简单做法就是，更换第一把手，以便改善经营状况。于是，从 1994 至 1997 年期间，三年换了 6 任厂长、4 任书记，换了 2 套全部班子。这六任厂长，没有腐败 的，都是