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阿迪商品管理 阿迪商品管理 库存溢出评估 ---基于合理的存销比水平 控制整盘货品节奏最重要的工具： 北京 09年4-9月通路需求评估 品牌 Q2/Q3销售目标(万) 预估完成比例 调整前Q2/Q3平均存销比 月均通路 需求（万） 调整后Q2/Q3平均存销比 NK 25325 100% 4.4 - 4.4 AD 17740 95% 4.5 - 4.5 RB 3128 90% 6.7 50 5.5 PM 2527 100% 4.8 - 4.8 CS 1907 95% 8.8 70 5.6 NK360 4986 90% 4.0 - 4.0 合计 55613 97% 5.0 120 4.8 循环存销比 阿迪商品管理 案例--08Q3存销比有效改善:6.2 4.8 预计 实际达成 季度目标 26116 29370 达成率112% 存销比 6.2 4.8 1.4 平均折扣 0.83 0.81 -0.02 毛利 37% 36%+1% 达成 改善计划： 制定改善目标，提出通路需求：达成计划116%，存销比降低到4.5 计划执行： 新特卖通路的开发及落实：折扣通路占比13% 品牌公司特卖补贴的跟进落实: 270万 低折扣货品采购：3800万/2.4折 执行结果： 阿迪商品管理 1月 2月 3月 体现库存结构与通路结构的匹配度：需增加5-8折折扣通路建设 07Q1库存现值结构 vs.销售折扣结构---北京AD 阿迪商品管理 09Q1库存结构VS.销售结构---北区 1月 2月 3月 体现库存结构与通路结构的匹配度：折扣通路已足够，需加强正价店铺销售提升 阿迪商品管理 总结 主导 方法 细节 协作 逻辑 专业 阿迪商品管理 销售额 x 毛利率 = 毛利 ---零售利润的源泉 商品的职责 阿迪商品管理 ---- THE END ---- ～～ THANKS ! ～～ 此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢 AD女子训练系列有个比较中高端的子系列：平衡，这个词能非常恰如其分地表达我对商品运作的总体感受 感性：对款式/颜色的判断、对搭配陈列效果的追求；理性：要看这款货是否真正能带来销量，需要我们去看历史数据，运动品牌历史数据有相当的参考价值， 买货：根据通路状况；另一方面，货买回来了，业务部门需随时根据货品结构来调整通路结构：我们在这方面有比较良性的互动 对于商品部而言，我们的工作/职责就是去追求这些平衡，是要在各种市场环境中去实现这些平衡。 对 1/公司各层面及时掌握季节性货品的库存情况，对货品不光是商品部关心，零售、业务，甚至总经理都会关心：夏季要结束了，还剩多少件短袖啊．．． 2/货品换季前的现值制定，都是一个非常有效的工具，例如夏季结束前的重点出清，我们不必把每种款型筛选出来做，那样做到后来脑子都乱掉了，如果我筛选一个在“夏季款”，就高效得多。 3/调拨时做店铺定位、 4/这个概念对鞋子也是适用的 因为我们是零售公司，毫无疑问销售的达成是我们各部门工作 重心 各部门在各项销售要素的达成上承担着各自不同的作用 从生意达成的先后顺序，和 各业务部门的工作流程顺序来看： 客流量：先有业务部门同事的… 进店率：再有商品部… 正因为基本，容易被忽视；但并不简单，就象小学生学汉字之前要学拼音一样，是每一位买手首先必须掌握的工具（语言），是运作好一盘货的前提 除了基本的系列、款型、性别、价格之外，我们还有用以描述商品各方面属性的字段 因商品运作的实际需求，我们不断地提出了对各种字段的需求，其中比较重要的几个是：子系列、子款型 品牌公司提供资料过于简单/复杂，缺乏规范的整理分类和有逻辑性的层级关系： 例如AD的一款针织夹克在网球系列叫夹克，同样的款式在运动休闲系列可能叫拉链套衫 虽然在整理和归纳上有些麻烦，但能为日后的商品运作提供很多的方便，所谓磨刀不误砍柴工。 目前还增设了颜色，材质字段… 在遵循品牌公司主题推广的大前提之下， 3，我们营运部的职能是比较全面的，能协助我们双向稽核．．． 惟有细致、到位的商品运作，所谓精耕细作，才能从日积月累的分析和调整中真正把握店铺定位，从货品供应上去保证销售业绩的达成 庞大的系统工程：这个庞大的调拨套表从诞生到现在，经历了若干次的大改版、小改款，我们还将随着我们对生意理解的深化而不断地优化 我们商品部有个规范化小组，由资深的一线买手组成，就是要利用他们实际的工作经验和体会，不断地去完善和提升我们的商品运作水平，经过北京的试行有效就推广到区部执行，可以说商品部规范化小组的每一个项目的推动就是一个缩小版的零售通路经验分享会了，呵呵 有调拨前后的结果对比： 不仅让这一盘调拨做得有计划、有逻辑，能够达成货品整合的目