供应链管理杂谈.docxVIP

面的网络化智能管理。可以说，实现供应链管理与企业核心业务的整合， 降低企业运营成本、 提 高企业整体效益是企业发展的必然选择。正因为如此，供应链管理（ SCM）成为所有企业关心的 共同话题。 在当今全球市场上， 激烈的竞争、 产品寿命周期的缩短、 客户期望的提高和需求的多样性， 迫使商业企业投资和关注供应链。所谓供应链，也称物流网络，包括供应商、制造中心、仓库、 配送中心和零售点以及在各机构之间流动的原材料、 在制品和产成品等。 在一条典型的供应链中， 厂商先进行原材料的采购， 然后在一家或几家工厂进行产品的生产， 把产成品运往仓库作暂时的 存储， 最后把产品运往零售商或顾客。 为了降低成本和提高服务水平， 有效的供应链必须考虑供 应链各环节的相互作用。 供应链管理是在满足服务水平需要的同时， 为了使得系统成本最小而采 用的把供应链、 制造商、 仓库和商店有效地结合成一体来生产商品， 并把正确数量的商品在正确 的时间配送到正确地点的一种方法。 从供应链管理的时间来看， 供应链管理强调合作伙伴的合作， 这种合作是深层次的， 具有 战略意义和开创性的。 过去， 企业之间的合作是在分一个已知的饼， 而这个饼分了多年之后参与 方分得的比例基本不变了。 那些希望获得更高利润率的公司开始努力去找新的饼， 这个饼的寻找 过程在过去是重复投资新的产业， 而现在越来越多的企业发现改造现有供应链能很快获得更大的 收益， 因为这个改造投入的资源不多， 但需要更多的变革。 许多机会在传统的竞争哲理里是不存 在的， 而许多企业凭借这些不可能获得了巨大的成功。 从供应链的角度分析， 我们会发现许多基 于自身企业利益最大化的做法给所在的供应链带来巨大的伤害， 但当改变这些利己的做法时， 却 发现一个大金矿。 供应链管理在中国 在计划经济和短缺经济条件下，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制 造能力大量过剩， 而销售和供应能力则很弱， 是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。 目前许多管理咨 询和软件公司将注意力集中在“腰鼓型”企业的改造问题上。 这虽然是 ERP最擅长的内容， 但也 是我国企业包袱最沉重、 问题最多的部分， 因此造成了国内 ERP应用的许多失败案例。 笔者认为， 与其延缓制造环节衰落， 不如扶持供应链的增长。 供应链管理是我国大部分企业最薄弱的环节 （也 是管理咨询的新增长点） ，市场的无情竞争将使越来越多的企业家认识到这一点。如果供应链问 题解决的好，甚至可以改善一个行业的竞争能力。 在市场经济环境下， 企业为了应付持续变化的竞争条件， 必须具备敏捷性。 实现敏捷性的 重要前提是加强销售环节和供应管理， 以便与客户和供应商建立动态紧密的联系， 至于制造能力 的改善则应该尽量协调利用社会资源。 国际著名的 ERP公司，如 i2 ，Oracle,SAP,Baan 等，都提供了供应链的专业化解决方案。 如 Oracle 公司 在其供应 链的解决 方案中还 加入了先 进的商业 智能化系 统（ Business Intelligence System ），以更好地体现其供应链的思想和决策支持的功能。 啤酒游戏 所谓的“啤酒游戏”与真实经济活动十分相似。 游戏中共有五个角色， 分别是顾客、 零售 商、批发商、分销商及生产厂家。游戏是这样进行的： 顾客→零售商→批发商→分销商→生产厂 家（从左到右下订单） ；顾客←零售商←批发商←分销商←生产厂家 （从右到左满足订单） 。按规 则各角色相互之间不得进行任何形式的沟通， 主要考察零售商、 批发商、 分销商及生产厂家的存 货或缺货状况，并算出总成本。 经过了多次订单运行，我们发现了严重问题： 零售商、批发商、 分销商到生产厂家成本依 次上升。 这个成本产生的原因是当缺货时， 下级成员为了多定到货， 当需要 100 个单位时他会向 上游成员定 200 单位的货， 而上级成员会将这个 200 单位的定货当作真实的需求， 向上级也至少 定 200 单位的货， 而且当他知道现在缺货时更会向上级定 400 单位的货， 最后的厂家会把这些定 货当作真实的需求信息进行调整。 但当产量上来之后大量的存货卖不出去， 因为生产量远远大于 需求的量。这种需求信息逐级放大的现象被称为“长鞭效应”。 在当前分销环境下，尤其是 IT 产品的分销中，会产生一种新版本的啤酒游戏。大家都知 道 IT 产品是一个贬值较快的产品，厂商为了将自己的产品推向市场，就鼓励代理商或经销商多 提货。这样库存风险就从厂商转移到了代理或经销商的手中。 由于大多数时候进货时的价格都要 大于产品最终卖到客户手中的价格， 厂商为了弥补经销商的损失提供价格保护的政策， 根据经销 商的库存给予一定补偿， 这个补偿就是价格保护收入。 经销商为了获得更多的利润往往要向