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国际投行组织架构变革分析之高盛 本文为宏源证券非银行金融研究组撰写的国际投行组织架构变革分析系列文章。报 告撰写人为：黄立军 根据一系列的美国大投行的研究分析,得出以下结论:当行业进入结构转型,市场环境 和竞争格局发生变化的时候,必然有以下规律:市场环境变化—调整市场定位—整合 资源—产生新的经营模式—组织架构变化—提高运营效率—ROE 、杠杆率增长— 盈利能力提高—收入、利 润率增长。 凡是公司管理层能够做到精准分析和判断市场环境的变化,及时改变公司经营策略 与组织架构,并制定合理的利益调节机制的公司,抓住机会的证券公司,将会越做越 大,越做越强,逐渐在行业中独占鳌头。 本篇文章分析高盛的组织架构变革以及对该投行经营的影响。 (一)公司概况 $高盛(GS)$集团(Goldman Sachs)高盛集团成立于 1869 年,是全世界历史最悠久及 规模最大的投资银行之一,向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务,在香港设有分 部,在 23 个国家拥有 41 个办事处。 高盛过去三十年的发展历程与美国金融市场变化紧密相连,业务结构随市场变化和 客户需求而不断调整。例如八十年代后期,在《格拉斯-斯蒂格尔法案》逐渐放松管 制之际,高盛开始发展新的业务。为了避免与客户竞争,此前 1976 年高盛的资产管 理业务被出售;而 1986 年,高盛创立资产管理部,管理共同基金与对冲基金;1986 年, 高盛成立了专门从事私募股权投资的高盛资本合伙部,开始直投。1986-2006 年间, 共进行了 170 亿美元投资。同时进行的还有过桥贷款、住房抵押贷款、杠杆收购 等高风险业务。这一期间,高盛的交易风格逐渐趋向激进,短期利润重要性上升。 1993 年在利率交易中获得 6 亿美元收入,固定收益证券获得 10 亿美元收入。1991 年起高盛在债市获利丰厚,在全球开始设立更多代表处。到 1994 年员工数量增长 48%,公共费用增长率是之前的两倍。进入二十一世纪之后,美国金融市场上的创新 浪潮、并购浪潮等进一步推动高盛的发展及演变。 (二)公司组织架构的变化(1997-2011) 券商成立以业务为划分的事业部,作为独立的利润中心,是国际大型投资银行所普遍 采用的内部组织结构。业务板块的划分与公司业务部门的组织结构设臵并不完全一 致,每个板块可能包括多条业务线、多个部门的贡献。板块的划分事实上正是一种 调节利益机制的方式。 2002 年之前,高盛集团业务分成两个主要部分:全球资本市场(Global Capital Market)和资产管理与证券服务(Asset Management and Securities Services)。其 中,全球资本市场部包含投资银行和交易与自营两个部分,投资银行部门负责为公 司、金融机构、政府及个人提供财务咨询和证券承销服务;交易与自营部门则是从 事投资、交易、清算和做市商业务的部门。下设三个主要业务部门:固定受益、货 币与商品交易部(FICC)、股票部以及本金投资部。资产管理与证券服务部协助全球 各地的机构和政府部门满足其投资需求,主要为客户提供资产管理服务及各种证券 服务,例如经纪业务、融资融券业务等。 2002 至 2006 年是美国证券市场新一轮衍生产品创新的集中时期,以美国房屋信贷 (含优质贷款、中间级和次级贷款等)为初始资产,经证券化处理生成 MBS,设计出满 足不同类型投资者需求的衍生产品。这一创新刺激了高盛开展各种创新业务。从业 务结构上看, 自 2002 年起,高盛集团适时调整了其业务结构,将投资银行、交易与自 营部门提升为与资产管理和证券服务同等级别的业务部门(见图 3),不断产生的各类 创新服务使各业务部门的内涵不断丰富,所提供的服务也更加完善,远远超越了传统 券商业务分类的涵义。 2009 年之后,高盛集团再一次改革其业务结构,从以往按照业务划分结构转向按照 客户群体及客户需求划分,新设立机构客户服务部(Institutional Client Services)及直 投与贷款部(Investing and Lending)。作为做市商,机构客户服务部通过为机构客户 提供金融产品、帮助客户融资和进行风险管理而获取收益。长期投资部则通过对公 司或其他机构的股权、债权投资、为投资对象提供融资支持及兼并收购获取收入。 (三)组织架构的改变对公司运营的影响 2001 年前,高盛集团在传统业务上保持了较稳定的业绩,收入不断增长。2001 年美 国经济衰退及“9 〃11” 事件造成股市低迷,截至 12 月 11 日,道—琼斯 30 种工业股 票平均价格指数、纳斯达克综合指数和标准普尔 500 指数三大指