知名房地产公司工程目标成本管理制度及工作流程.doc

建筑工程版块成本管理制度及工作流程 PAGE 8 **集团 工程目标成本 管理制度及工作流程 编制：成本管理中心 日期：二○一一年三月 总则 为了加强现场施工管理，提高工作效率，提高公司各资源的利用率，并有效地实施成本控制和管理，特制定本管理制度。 第二章 适用范围 适用于集团所属各房地产分公司的工程管理。 第三章 工程事前成本分析 3.1成本管理中心应对公司开发（或承建）的项目作出预算（目标）成本分析。 3.2目标成本的组成分为以下几大部分：基坑支护、土石方、基础工程、主体结构、脚手架、砌砖批荡、外墙面、门窗工程、室内泥工装修、室内干装修、水电安装等。 3.3成本管理中心根据市场行情并结合我司的历史价格库，确定工程量清单的人工单价。当成本管理中心难以确定人工价时，可以书面形式提出协助单，由工程总部班组部提供协助。 3.4成本管理中心根据定额结合我司的具体情况，确定主材的损耗率及辅材、主材的销耗量。 3.5根据我司历史价格库及调查，确定主、辅材的价格，完成清单计价分析。当成本管理中心难以确定主、辅材价格时，可以书面形式提出材料询价单，由采购部提供协助。 3.6成本管理中心所作的项目预算成本分析，成本管理中心组织集团各职能部门进行审核，审核后提交给集团领导，领导审批通过后即形成《目标成本》，最终的目标成本任何人不得擅自更改。 3.7目标成本用以控制项目在实施过程中发生的实际成本。项目经理作为项目实施过程中的项目成本管控的第一责任人，必须与公司签订目标成本责任书，建立完善的过程中成本管控制度。 第四章 工程实施过程的目标成本调整方法 4.1材料采购实行过程，招标部、采购部须核对《目标成本》，如单价出现超标，应填写《超标申请表》，交成本管理中心提出影响成本意见后，由公司审批后执行。当项目部的材料申购单的累计总量超出《目标成本》计划量时，采购部有权暂停该材料的采购。成本管理中心联合项目部对超标原因作出调查，并根据调查结果对《目标成本》作调整及汇报公司审批。 4.2班组招标实行过程，招标部、班组部须核对《目标成本》，如单价出现超标，应填写《超标申请表》，交成本管理中心提出影响成本意见后，由公司审批后执行。 4.3包工包料承包方招标实行过程，招标部、采购部须核对《目标成本》，如单价出现超标，应填写《超标申请表》，交成本管理中心提出影响成本意见后，由公司审批后执行。 4.4机械设备使用费，按公司统一标准费率计算，公司内部设备，按租赁价计算，每月由机械管理部及仓管提供数量，由成本管理中心进行内部结算，加上外请机械费用，如累计超出《目标成本每月分配表》，应报项目部填写《超标申请表》，否则不予结算和及时汇报公司总部处理。 4.5周转材费用，分两类计费，易耗类按一次性购入计算费用，控制方法按4.1条处理方法；其余按租赁价计算，按4.4条处理方法 4.6文明施工费用，按公司统一标准费率计算，文明施工工程由项目部办理签证申请，作为申请材料和支付人工费依据。文明施工投入成本累计超出《目标成本》时，成本管理中心通知项目部填写《超标申请表》，经公司审批后才能给予采购材料及支付人工费。 4.7水电费，按公司统一标准费率计算，每月费用由财务提供，累计超出《目标成本》时，成本管理中心通知项目部填写《超标申请表》，经审批后修改目标成本。 4.8现场管理人员费用，按公司统一标准计算，每月由人事部统计发生费用报成本管理中心，如超出《管理费目标成本每月分配表》，应报项目部填写《超标申请表》，否则应及时汇报公司总部处理。 第五章 各部门的权与责 5.1 班组部负责招聘、储存社会上的优秀工班作为公司的施工人力因素储备力量，可随时补充现有力量的不足。 5.2 班组部对新引进工班必须作整体履约评估报告，并做日后招标考察参考。 5.2.1引进前控制： 引进新工班前，需组织相关部门对新班组进行实力进行综合考察。符合条件方可引进。 5.2.2引进控制： 对中标工班必须实行过程中监控：工程总部对被考察的班组的人力、协调配合能力、技术力量、施工能力作评价。运营中心工程组对被考察的班组的施工质量、安全防护及安全意识作评价。考察前班组部需通知被考察工班准备好合同原件及复印件以备考察，营中心工程组对被考察的班组的施工合同了解其施工成本并作分析判断，并对其合同价格作评价，收集并建立被考察的班组的市场价格信息库。运营中心监督考察程序的合法性、合理性并对程序评价。 5.3 招标部按班组部提供的储备工班及现有工班通过公开招标或者议标的方式，择优录用。班组部在与工班签订合同的同时需与施工班组签订《受控材料目标指标表》。工班必须接受公司用于成本控制的《受控材料目标指标表》。否则不予签订合同