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中华讲师网 Jiangsh∥.com 卓越管理者的辅导与激励 程浩然  中华讲师网 第一部分辅导 JiangSh∥.com 人力资源就是“人财”,不仅仅是人才 A以前是“职务薪”,后来是“绩效薪”,现在是“技能薪” Skill-based pay) B员工技能可分为三个部分:1本身具备的、2公司开始教 导的、3每一年新增加的 C能够在市场上与人竞争的技能才是有效技能。Eg重塑知识 型组织 德国奔驰和宝马把技工分为十六级  中华讲师网 补充 JiangSh∥.com ■技能薪的基本要素: 工作分析内容是“技术单位”( skill unit).而不是工 作职务 b评鉴技术的熟练度,并给予执照 C薪酬变动不一定与职务变动挂钩 d几乎不考虑员工年资。德国的工厂都自己做技术认证 *瓶颈一对员工的技术缺口要量化 *瓶颈二主管本身技能不足,对下属的技能养成没有什 么贡献  中华讲师网 建议做法 JiangSh∥.com ■将技能分为1基本(必要)部分-职员2扩充部分-主管3深 化部分-高级经理 ■把对公司员工的技能要求量化,说清晰 对员工的技能差距进行量化。  中华讲师网 辅导2 JiangSh∥.com 二、辅导是像一个教练一样,主动提高员工的生产力和执行 力,不是他们有了问题,我们再解答 问题不是来找你,而是等你去发现它 正确观念 辅导有2层含义:1积极地 To coach to what to do(发展) 2消极的 To coach to what not to do(规范) ■辅导不是散漫的前进,而是按“日程表”有计划的推进。 ■辅导不能只是定时、定点,要随时、随地、随人、随事地 教育,而且人人有责。  中华讲师网 辅导2 JiangSh∥.com 瓶颈:1没有时间; 2不想改变现状; 3怕面对他人;(有小辫子握在属下的手上) 4不了解手下的工作  中华讲师网 辅导2 JiangSh∥.com 建议方法 1建立辅导员制度,并且对辅导员考核。辅导员包 括(主要顺序):1直属上级;2资深员工(干部);3外 聘顾问或技师;4其他平行部门人员。直属一一下级 2员工(千部)的养成,从三个方面着手 (1)学科(基本理论与实务/本国与外国语文):短信 从不打错别字,精确到标点符号 (2)术科(机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统 计/主持会议/谈判等等) (3)人格培养⑧性格特质:沉稳、大度、细心  中华讲师网 例子 JiangSh∥.com Intel中华区总裁陈伟锭的用人理念:10个人中只有1个人 是管人的:1员工永远带着问题进来没有自己想法的不能 管人,2不带选择方法给BSS且自已常常迷失方法的不会 管人,3从来不与别人沟通的不会管人,4老板给项目做不 好还把人得罪的不会管人。5永远不会告诉老板公司有哪 些需要改善之处的也不会管人  中华讲师网 辅导3 JiangSh∥.com 三、辅导是一个系列的动作,甚至要利用整合影响力 正确观念:1通才主管带领专业部署,其原理就跟乐团指 挥一样。Eg坎贝尔:成功是个主观概念。 辅导=观察行为+发现差异+与员工(干部)对话+说明重要 性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+跟踪直到成为习 惯 ■行动方案划分为几个阶段完成,但每一个阶段都必须包含 步骤、方法、检验、追踪。  中华讲师网 辅导3 JiangSh∥.com 瓶颈:很多公司对员工的辅导,缺乏一个完整的架构体系,显得松 散而零落。 员工干部辅导教材也未能针对公司的实际状况编辑、分类、修订 ■建议做法:公司筹备的商学院和培训中心:(摩托罗拉大学、财 政培训中心) 各单位部门自设培训班。 QCC(quality control circle)品管部(马自达工业/意大利工匠茶会) 直接主管和辅导员体制