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（医疗药品管理）中小药企 第三终端的博弈之道 这俩年，“第三终端”成为医药行业市场拓展的“香饽饽” ，大家均期望着能从中掘出新的“金 脉”。对于那些家底“厚实”的企业，第三终端被视之为“蓝海市场” ，希望于新的契机面前抢占 先机，未来即使不能“壹统天下”也能“分疆而治”。所以，这些企业于占尽品牌、资金、生产 成本、营销渠道甚至于品种结构和数量的攻防“制高点”同时，制定了壹系列包括企业组织结 构调整（如成立专门的“第三终端部”）、销售队伍的重建和培养、市场规划和销售政策体系建 设、品种结构及产品品种规格包装调整等立体化的第三终端运作发展战略和战术。以江西汇 仁为例，05 年以来，企业通过不断的队伍建设和市场培育，负责第三终端开发的销售队伍 规模已经过千人，以每人开发 100 个第三终端的保守计算，市场涵盖的第三终端数量估计 于 10 万个之上。而对于那些家底且不“殷实”的中小企业来说，第三终端或者成为其发展腾 飞的希望，如：四川蜀中制药，作为国内最早以第三终端市场（虽当时且无这壹概念）为主 要发展方向的企业之壹，迅速成长为农村用药市场的知名品牌；第三终端又或者只是壹些中、 小企业“低价低质”产品多了壹个发挥的平台，于新的机遇面前依然故我的“无为而治”。当然， 大多数企业希望能够成为上述的前者，的确，于任何历史发展机遇面前，所有企业其实均是 站于同壹起跑线上的——有时，“船小好调头”才是最大的优势，问题于于企业自身的综合素 质决定其能否于关键时刻把握机遇，于市场博弈的过程中，制定正确的发展方向及有效的市 场竞合策略。如何制定正确的企业发展方向，每个企业均有其现实的 SWOT(优势、劣势、机 会、威胁) ，这里无法壹壹论道；但就市场运作层面而言，市场的共性决定了企业于制订“博 弈”策略过程中的规律性特征。 1 、中、小药企的博弈之道壹：优势集中原则。笔者于关注近年来崛起迅猛的几家药企的发展轨迹时， 认为他们具有壹个相同的发展特征；例如上述的四川蜀中，宣传口号就是：做农村用药第壹品牌。江 西仁和则采取的是 “全品种招商”模式，所有产品销售体系的发展趋向均围绕 “招商”展开，而济民 可信的发展方向则始终如壹的依托于处方市场。这些企业善于于营销理论层出不穷、知名企业招法变 幻莫测的市场环境下，坚守自己的发展思想。正因为这种 “坚持” ，这些企业才得以于竞争中脱颖而 出 下面我们见壹段失败的案例：某小型药企通过多年的发展，组建了壹支颇具规模的商业流通领域销售 队伍，但老板极其羡慕同城另壹家药企近年的高水平发展业绩，于是 “挖”了壹位曾经该企业的高层 作为自己的销售老总。按理，这无可非议，说明了老板的志向高远。但结果却不像期望美好，关键问 题于于那位销售老总不切实际的照抄原有的工作经验；例如，首先将现有队伍已经运作较成熟的品种， 简单化的增加产品品种规格交由另壹支新组建的、销售模式完全相对立的队伍操作；其次不考虑市场 体系环境改变、依然延续曾经的政策方向；另外仍将原有工作企业发展初期的 “人治威权”思想带进 了该企业；尤其是上述第壹点，造成了新、旧俩套队伍体系互抢地盘、自相矛盾，市场体系自乱阵脚 的局面 博弈犹如拳击，强和弱往往壹目了然，智者虽弱却往往能集中力量、攻其壹点。对于中、小企业而言， 综合实力于无法抗衡的情形下，采取优势集中的原则，同样能够 “以小博大” 第壹、要强化资源整合。开发第三终端，不仅仅是壹种单壹的销售手段，更应从未来发展趋势的战略 角度去判断。对于规模企业，其现有的业绩或长期形成的发展背景，第三终端最大限度上只能是市场 体系的壹个补充而非全部；对于小企业来说，没有束缚的机制，更能全力以赴。所以，对于明确第三 终端为发展趋向的中、小企业，只有将企业现有的整体优势资源进行合理的集中配置，且从企业发展 战略的高度强化企业全体人员对这壹发展前景的共识，才能于今后的运作中上下壹致 第二、中、小企业优势集中原则仍体现于对市场体系的战术思想上。和规模企业的团队整体战斗力要 求不同，中、小企业更应重视强化壹线人员的单兵作战能力，强化由区域而全局、成熟市场辐射周边 的发展思维，开创性的发展成为区域性优势品牌入手，稳步求发展 “第三终端”的小规模、分散度 高的终端运营特征和数量大、工作面广的销售渠道特点，恰恰和上述战术思想 “不谋而合” ；对于规 模型企业，往往摊子大、铺开面广，无暇于壹城壹池的得失。对于中、小企业来说，只有集中壹点获 得区域的优势，才能为今后长足发展奠定基础 第三、优势集中原则仍应表当下销售执行层面。包括主要产品的市场推进力和政策倾向性、主要渠道 的网络体系构建和全面的