初创团队组建与管理 团队内部的职责定位 KC029A0096（3.3.1）团队内部的职责定位.pptxVIP

国家级创新创业教育教学资源库—主干课《初创团队的组建与管理》主讲人：同婉婷国家级创新创业教育教学资源库团队内部的职责定位01案例导入分崩离析后的“重生”(1) 视觉弘韵成立于2012年5月，筹建时有8位成员，其中股东4人（2人出资2人出力）注册资金10万实际到位5万资金大部分源于家庭；创立初期4位股东没有明确分工，受访时刚成立两年，公司主营业务是广告设计，公司遇到重大问题由股东商讨，但最后决策则由王伟一人拍板。客主要是依靠创业后结交朋友介绍的工程，也包括大公司拿到政府项目转包业务。公司在2013年股东调整不久后实现收支平衡。未来公司考虑以广告业务为基础，同时打造创业者合作平台从而进一步提升公司的可持续发展能力。案例导入分崩离析后的“重生”(2) 在2012年的时候，公司8位创立者（4位股东）意气风发，借影视配乐的业务，通过入园答辩进驻创业园。负责人王伟却很清楚影视配乐无法维持公司的生存，于是制定经营策略是以广告业务为基础同时兼顾影视配乐，再逐步建立影视配乐的业务基础。然而实际经营并没有如他所愿除了外部竞争最大障碍竟来自公司内部股东分歧！4位股东都不懂经营管理和分工协调，每遇到分歧都无法形成共识，一年创业期，业务没谈成反而多了分歧，创业激情早已消退，随之而来时是负能量，年轻的团队终于走到分崩离析的境地。面对逆境，王伟选择了壮士断腕。协商让老股东退股离开团队，重新物色新股东充实队伍，注入了资金，在公司最艰难的时候，力挽狂澜把公司拉回经营轨道案例导入分崩离析后的“重生”(3) 这个经历带给他的经验教训竟是整个创业两年期间最大的“收获”。几年的创业经历，让王伟深刻认识到统一团队核心成员思想的重要性；也通过股东退出让他看到自己领导能力不足，敲响了警钟。另外，有次融资正因公司内部存在这么多的“不完备”失败了。启发他开始认真的梳理的公司的组织架构及人员分工，建立了以“执行董事—总经理—执行总监—职能部门”的四级管理机制，而职能部分他又分出技术部、运营部及设备部。他也明白到科学管理的重要性。 课堂提问：王伟公司在公司初创期最大的挑战来自内部，你认为这些爆发出来的问题，是什么时候埋下的隐患？如果你要创业，你会如何避免？理论与实践 案例中，王伟作为团队的负责人，组建团队的时候就埋下隐患，比如核心股东的同质化严重，都是同学组成，没有形成互补的专项能力；没有共通的创业理念，导致分歧越来越严重；公司组织架构不清晰，分工不明确，导致很多问题无法高效决策，阻碍了公司的发展等。故在组建团队的时候，需要将团队的架构搭建清晰，分工明确，每个成员找准自己的定位，找准自己的职责，一个团队才能协同作战，形成合力。此知识概念摘自广州翔蓝企业顾问管理有限公司一、所有权与经营权 一个完整的现代企业结构所有权和经营权往往是分离的，但是对于初创团队而言，所有权和经营权往往是合一的。二、企业经营者的职责 领袖，是一个创业团队的灵魂所在，我们称之为企业经营者。经营者除了要有理念，懂业务之外，还有个重要的职能就是决策，决策的科学性和有效性，非常大程度依赖于经营者的视野是否宽泛。在经营者视野图中，视野越宽泛，战略的决策越灵活，因为有更多的选择与实现路径。 雷军曾说“站在风口上，猪都会飞“，就是比喻了发展风向对于企业发展的助力。经营者要着眼于企业的长期发展，把握社会经济发展的宏观趋势，作出对企业最有利的战略决策。这是经营者的职责所在。三、初创团队成员的角色与职责 除了企业经营者，团队的核心成员也要把握好自己的角色与职责。在王伟的案例中，他在重组股东之后，也重新对企业内部成员的架构进行了划分，建立了四级管理制度，开始了科学经营、科学管理的发展路径。我们将企业内部不同层级的经营管理者称之top，不同层级的top的职责是不同的：(如右图）经营TOP职责：（成长追求）1.结合外部环境，制定战略政策，并与下属共识；2.结合战略政策，构筑企业体制，并与下属共识；（事业开发与人材开发）部门TOP职责：（利益追求）1.结合内部资源，根据战略制定战术政策，并与下属共识；2.根据战术政策，构筑部门体制，并与下属共识；（顾客需求对应的人材培养）团队TOP的职责：（效率的追求）1.结合人际关系，根据战略和战术制定团队政策，并与下属共识；2.根据战斗政策，构筑团队体制，并与下属共识。（顾客需求满足与士气提升）课堂活动 实践项目讨论项目团队所应具有的结构及职责分工，并画出组织架构图填入《初创团队组建与管理》画布中的角色分工和组织架构中。