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制度方案实施的缓冲期 篇一：【制度设计】道法自然 ,无为而治 【制度设计】 我的方案，让企业销售额一年翻三倍 戴天宁/文20XX年10月号 董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请笔者帮忙看看 销售方面的症结所在。接受邀请后，笔者“假模假样”地通 过求职应聘，至性司销售部门干了大半个月。结果发现问题 所在，最终将原有的销售制度，改造成可自动执行的制度。 实施一年后，企业的年销售额翻了三倍。 道法自然，无为而治。这个道，不是故弄玄虚的高谈阔 论，而是实实在在的客观规律。 现代系统科学给我们揭示了一条普遍规律：自组织的活 力要高于他组织，自管理的效率要高于他管理。 无为而治的理念核心，正是自组织、自管理，因为所有 对人的管理，其起点一定是员工的自我管理。 没有自管理，哪来的他管理？为什么我们不返璞归真， 首先着眼于自管理，而非要舍本逐末，想方设法强化他管理 呢？ 这种自管理，具体到每个员工身上，则体现为“三自” 一自激励，自约束，自协同 道理很简单，没有什么激励比自己激励自己更强烈，没 有什么约束比自己约束自己更牢靠，没有什么协调比自己协 调自己更有效。 以下，我们就以天津润瑞轩饼业有限公司 （应企业要求， 这里采用化名）为例，来介绍如何运用“三自”原则，将原 有的规定改造成可以自动执行的制度。 这是个老牌的烘培食品生产企业，产品供应本地各大超 市及批发部。但20XX至20XX年，年销售额总是徘徊在七八 白万元之间，销售部经理换了两任，依然不见任何起色。市 场占有率不断下降，生产线开开停停，企业挣扎在亏损与盈 利的边界线上。 董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请笔者帮忙看看 销售方面的症结所在。 接受邀请后，笔者“假模假样”地 通过求职应聘，到公司销售部门干了大半个 月。 结果发现，作为老字号，公司的产品在品牌、质虽、口 味、品种、花色等各方面，都挺受客户认可；定价也随行就 市，向市场看齐。问题主要出在销售部门， 集中体现为三点： 一是激励不足。销售人员实行“底薪加利润提成”制度。 资格越老、工龄越长，底薪越高（最低 1000元，最高4000 元）。而提成比率却是统一的 2%提成比率过低，业务员没 有太大的积极性去开拓市场、发展客户。 二是约束过软。公司内部普遍缺乏成本意识，诸如招待 费、礼品费、差旅费，只要有发票，就能报销。销售部门尤 为突出，以手机话费为例，每个业务员每月有 400元补贴, 无论业绩好坏，照补不误。 三是协作匮乏。往重了说，业务员之间压根不存在什么 协作，彼此不抢单、不拆台就算不错了。公司虽然推行“一 带一”的政策，可师傅带出来的徒弟，除了学会端茶倒水， 业务上得不到任何指导。老业务员掌握客户联系的半壁江 山，坐地为王，动辄以离职跳糟、带走客户相威胁，公司也 不敢严加管束。 针对以上问题，结合企业实际及行业特点，考虑到多数 销售人员对经济利益看得相对较重，笔者在与管理层多次会 商后，在现有利益分配格局的基础上，根据“自激励、自约 束、自协同”原则，对现行销售制度进行了合理改造，使之 具有了可自动执行的属性。 自激励机制 国内企业在销售激励方面，采取的大多是“底薪加销售 提成”或“底薪加净利润提成”，但在底薪和提成的设谿上， 却往往照搬行业惯例，而不是根据企业的具体情况作具体分 析，导致企业与员工、员工与员工之间分配失衡，销售激励 反而起不到激励销售的作用。 到底选择高底薪还是高提成？提成方式和比率乂该如 何设定？这个话题争论多年，迄今并无定论 我们从润瑞轩公司的具体实际出发（刨去销售提成，销 售利润率约为20%两个老业务员月销售额稳定在 10-15万 元，普通业务员约 5-6万元，新业务员为1-3万元），根据 自激励原则，设计出一套销售人员可自选提成模式的薪酬制 度，即提供薪酬方案套餐，将激励方式的选择权交给销售人 员，由他们根据自己的实 际情况，每年自行选择一次。 1、 金牌业务员序列：实行“无底薪高提成、分段递增” 的销售激励制度。 具体来说，月销售额在 10万元以内，提 成比率为％ 10-20万元，提成比率为 5% 20-30万元，提成 比率为％依此类推，直至120万元以上，统一按10咻发放 提成。 显然，这一方案适用于那些老业务员，他们已稳定拥有 较多客户资源，并且还有较大潜力。 相比之下，在原来薪酬模式下，月销售额 10万元，收 入为4000 + 10万X 20%X 2眼4400元，月销售额 20万元， 收入为4800元。 而按照新方案，月销售额 10万元，收入为4500元，达 到20万元，月收入1万元；达到30万元，则月收入激增至 万元。 2、 银牌业务员序列：实行“低底薪高提成、分段递增” 的销售激励制度。 具体来说，月底薪为1000元。月销售额 在5万元以内，提成比率为 3% 5-10万元，提成比率