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绩效考核与管理假设
绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能,其重要性和必要性
已经越来越被很多企业所接受,很多的企业在建立绩效考核管理系统
方面可谓不遗余力,还有很多企业聘请专业咨询机构协助建立或者优
化绩效考核系统。然而,客观的说,不是每家企业都可以实现预期效
果。于是有的企业就对绩效考核系统提出质疑,更有甚者干脆全盘否
定和废弃辛辛苦苦建立起来的绩效考核体系。
不可否认,绩效考核是一项复杂度较高的管理技术,所以绩效考
核体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。然而,完全将没有
实现预期效果的责任归咎于绩效考核体系本身是不恰当的。管理作为
一门实践科学,没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境,
真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术,而是与环境最匹
配的技术。换言之,任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假
设和前提。
绩效考核管理体系是整个企业管理体系中的一个子系统,绩效考
核管理体系不可能也不应该游离于整个管理体系之外,这个子系统的
运作必然会受到整个企业管理体系的影响。所以,有效的绩效考核体
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系也需要有与之相对应的管理假设。
考察国内外企业的实施绩效考核的实践,为了实现绩效考核的预
期效果,不同的企业都会有自己的“绝招” 。有的是使用行为锚定评分
法而有的是使用关键事件法;有的是每个月进行考核而有的是每年进
行考核,有的是由直接上级进行考核而有的却实行360 度考核,可
谓是“八仙过海,各显神通” 。然而,真正有效的绩效考核体系都具备
以下特征:
特征一:把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点
管理不是目的而是手段,绩效考核也是如此。企业为什么要实施
绩效考核?有人可能会说管理者为了防止职员“偷懒”,有人说可以通
过绩效考核奖励优秀职员淘汰不称职职员……这些固然没错,但如果
把绩效考核的全部意义界定与此就未免太狭隘了。从管理控制理论上
讲,绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能,还是保证实现组
织目标的有效管理控制手段,一方面组织通过绩效考核体系把组织目
标分解成为个体绩效目标,同时通过绩效考核来衡量组织现状,并将
现状和未来目标进行比较,寻找其中的差距,在此基础上调整和优化
企业的资源(人力资源只是其中的一项资源)和管理机制来不断地缩
小差距,最后实现组织目标。所以说,实现组织目标才是绩效考核的
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真正出发点。
特征二:员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据
绩效考核应该考核什么?一种非常普遍的说法就是
“德”“能”“勤”“绩” 。然而果真如此吗?真的需要每年、每个季度甚至每
个月对员工的品德和能力进行考核吗?一个人的品德和能力每个月
或者每个季度都会发生变化吗?绩效考核体系能够准确衡量出这种
变化吗?答案显然是否定的。其实这样的理解是扩大了绩效考核的外
延,“德”“能”“勤”“绩”是员工全面考核而不是绩效考核。不是说“德”“能”
不需要考核,而是应该在招聘过程中进行考核,或者是在晋升决策过
程中进行考核,“德”“能”应该作为任职者的门坎,在他任职前考核,
而一旦让他通过了这个门坎之后,在他进入下一个门坎之前,我们可
以认为他的“德”“能”是符合现行职位的要求的,所以不需要每个月或
者每个季度来进行考核。
“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”,也就是说考核员工的
职责履行情况,具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”,只不过有些
员工的职责履行情况更多体现在“工作业绩”上,比如说销售人员,有
些员工的职责履行情况更多体现在“工作表现”上,比如说秘书。所以
在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置,也就是说要把员工
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的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。
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