精益是一种颠覆.pdfVIP

精益是一种颠覆 颠覆（diānfù [overthrow]），把以前的观念、思想等东西彻底地改变过来，就是倒过来的意思。用 来比喻精益生产方式和传统生产方式的比较上，既容易理解，也贴切生动。 1、精益对公司经营理念的颠覆 在西方国家和美国传统公司经营理念里，在股东、客户和员工这三个选项谁是第一位的观点：股东是 第一位的，客户第二；员工第三。在中国企业绝大部分老板的理念中，客户是第一位的（实际操作中也许 是另一回事），员工是第三位。但在精益生产的理念中，恰恰相反，员工是第一位的。这方面最典型的案 例就是稻盛和夫总结自己经营了3 个世界500 强企业的经验时向全世界推荐的“阿米巴”管理模式。 咋一看，企业的订单不都是客户给的吗!利润自然也是订单（客户）带来的啊！怎么能把员工放在第 一位呢？但是，只要仔细的想一想就会明白，客户给我们订单，本质是上是冲着“质量、价格、交期”这 三个要素来的，而这三个要素的结果完全都要靠员工的共同努力才能实现啊！只要我们全心全意地服务好 员工，像“保姆那样”，“伺候”好员工，员工就会全力以赴“拼命”工作和努力，“质量、价格和交期” 这三个要素自然就会变成“高品质、低价格、快交期”的结果。客户当然就高兴啦，客户一高兴，订单就 源源不断啦，股东的钱包也就越来越“鼓”了啊。因此，颠覆传统的企业经营理念，把员工放在第一位来 对待，这是完全合情合理的，同时我们还看到，这个理念和“共同致富”、社会和谐发展的理念也是完全 吻合的。 2、精益对生产运营战略和业务订单流程的颠覆 传统的业务管理模式都是从市场营销、客户下单、技术工艺准备、物料采购等顺序到制造加工环节的， 也就是常说的“从入口到出口”按流程顺序向下逐步推进。但精益却恰恰相反，精益是从“从出口到入口” 倒过来思考和管理的，这有点像让“河水倒流”。 传统的订单业务和制造流程都是“推动式”的，从“入口”向后“推动”；而精益要倒过来“拉动”（也 有人称作“牵引”），把订单业务和制造流程从后面（产品出口）向前面按顺序思考和管理。这样就和美国 为代表的西方社会普遍应用的ERP/MRP 等物料信息系统产生了严重的冲突。 3、精益对生产运营核心目标的颠覆 传统生产制造的主要管理目标是产量和产值，只要看看企业所用的各种生产报表和财务报表就会证明 这一点。（有点像单纯追求GDP） 但精益企业就完全不同了，在经营战略和生产运营中，我们常常把资金、人才、品牌作为第一资源。 在精益生产运营中，精益是把时间作为第一资源来考虑，以顾客为中心，以顾客的需求节奏来决定生产运 营整个系统运营的节拍来设计和筹划。 这对世界各国和我国标准的财务管理表格系统也是一种颠覆和挑战。 当然，这是国际会计制度的设计缺陷。我们的财务报表一直是学习和沿用西方国家的做法，而日本和 德国在几十年前就认识到这点。把时间效率作为企业考核和经理人考核的主要指标。这也就带来我们下一 个要说的颠覆。 4、会计制度的革命（财务统计报表的颠覆） 日本京瓷的稻盛和夫颠覆了传统的会计核算方法，创造性的发明了 “单位时间核算制度”，易于员 工理解，使最基层的员工都能把握自己的经营目标，并为提高业绩而付出努力，公司也有了明确、客观的 标准对员工的表现进行考核。“阿米巴”创新的新的财务管理制度，在国外很多的社会组织中已经的到普 遍的应用，但在中国，由于种种原因，大部分税务、财会部门尚不能理解和支持，但中国的企业却引起了 很大的关注，据说青岛海尔集团正在推行阿米巴，推行的效果我们也是在期望中。 “阿米巴”的“透明经营”和“以精神奖励为主”的方针，能够有效的协调公司内部上下级和各阿米 巴组织间的关系，这也正体现了京瓷的“与社会和谐共存、与世界和谐共存、与自然和谐共存”的经营思 想。 从这一点来看，该绩效考核方法的理论基础符合社会主义的思想，对构建和谐社会具有参考价值。 还有利润的计算公式，《利润表》也被颠覆了；在精益管理系统中是以毛利（销售减材料=毛利）作为 主要核算指标的，然后按时间和人头分摊水电费、工资和各种税费等。现金流的管理要考核到人，每个人 每天、每小时创造（流入现金流）了多少价值？每个人每天消耗了多少原材料和水电费（支出现金流）， 这才是管理者最应当关注的吧。这也是一种颠覆。改变了总经理每天上班第一个需要了解的事情。这其实 也是一个颠覆； 5、在精益人力资源管理中，所有的人员要进行顶层设计分类，所有岗位都是按照是否创造价值来分 类。 首先是要按照“直接创造价