管理信息化SCM供应链管理供应链案例集.pdf

管理信息化 SCM 供应链管理供应 链案例集 第 01 讲案例：风神汽车有限公司的供应链管理 一、引言 2001 年中国加入 WTO 后，我国的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环 境。一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时 候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求 不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有 的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国 加入世界贸易组织（WTO ）组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的 冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适 应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻 求新的出路。 经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创 新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的 企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的 竞争环境下，供应链管理（SupplyChainManagement ，简称SCM ）成为近年来在国 内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。 风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。 风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司（裕隆 集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51% ，年销量20 万辆） 广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。 在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术 方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。 通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商 花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运 作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户 反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化 采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通 过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专 业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空 间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略 合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的 整体核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值 得深入研究和学习借鉴。 二、风神供应链结构 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材 料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的 将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结 构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材 料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。 它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增 值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都 带来收益。 在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北 的襄樊、广东的花都和惠州。 “两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使 得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成 一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所 有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进 行。 在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的 运行进行信息流和物流的协调，各节点企业（供应商、中间仓库、工厂、专营店） 在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（供应、库存、生产、分销 等），以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。 三、风神供应链的结构特征 为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求 更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品（整车）制造商和分销商（专营 店）被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。风神的供应商包括了多 家国内供应商和多家国外供应商（KD 件），并且在全国各地设有多家专营店。供 应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相