集团目标成本管理实施细则（作业指引）（含表格）.doc

集团目标成本管理作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 适用范围 本实施细则适用于旭辉集团下属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 术语和定义 无 职责 集团成本管理部 负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实。 下属公司 负责执行集团制定的细则。 工作程序 目标成本的定义 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 目标成本文件分为两个部分：《目标成本测算表》、《动态成本月评估报告》。 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 目标成本管理原则 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 目标成本科目的分类：详见 HYPERLINK 《目标成本科目分类》 目标成本文件制订的步骤及时间要求 项目论证及拓展阶段：开发配套部完成土地项目信息收集（注：如集团业务拓展部拿地，则后续的工作均为集团相关部门完成），营销部提供产品销售信息等与项目经济测算相关的基础资料后，成本部根据公司经营计划，进行经济测算的成本部分，财务部完成经济测算的财务数据部分，最终形成项目拓展阶段成本估算。项目拓展阶段成本估算经事业部总经理审核，集团成本管理部、成本分管领导审核，集团总裁批准后，自动成为项目成本预控目标； 项目定位阶段：在项目定位策划和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，提交产品建议书（包括规划指标和建造标准），成本部完成“项目定位阶段成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导方案设计阶段的造价控制。 方案设计阶段：方案设计确定后十五个工作日内，根据设计部提供的规划指标和建造标准成本部项目成本测算表》进行细化和修订，形成项目方案阶段成本匡算；并根据测算基础，提出初步设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《初步设计阶段的成本控制建议》，指导初步设计阶段的成本控制。 初步设计阶段：初步设计确定后十五个工作日内，根据设计部提供的规划指标和建造标准成本部对《项目成本测算表》进行细化和修订，形成项目正式目标成本，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。 成本的评审 成本测算由下属公司成本部组织评审，参与评审的部门包括：营销部、开发配套部、设计部、工程部（项目部）、财务部等，并最终形成意见，经下属公司总经理审批后上报集团成本管理部。 集团成本管理部收到下属公司的成本测算一周内组织集团工程管理部、设计管理部、营销管理部、财务管理部等进行评审。如评审通过后，经集团成本分管领导，总裁审批后，则该版的成本测算即为该阶段的成本目标；否则集团成本管理部将评审意见反馈给下属公司，由下属公司修改后重新上报。 各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表）在定稿后及时上报集团成本管理部，相关数据录入成本管理软件。 项目成本测算表的编制 目标成本测算必须应用集团统一测算表格（见附件），并体现量价分离的原则。 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，项目目标成本测算表必须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项