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屈臣氏的量化管理 屈臣氏，这个既与国际、国内大型超市和卖场的销售模式有明显区别，又不同于 7-11等便 利连锁店的零售门店，以其独特的产品组合方式和细分消费人群，在近 20年的时间里，在 中国，尤其是经济发达的城市的拓展速度令人震惊。 从1989年试水至今，屈臣氏在内地市场的投资由少到多、由慢到快，已经覆盖了国内 100 座以上的城市、1000家以上的门店。屈臣氏在 2000年后，尤其是2005年后的高速发展， 紧跟中国市场的城市化进程、中产阶级逐步壮大的进程。如果向消费者询问一个与屈臣氏业 务模式相近的其他品牌，你会发现：内地的大多数消费者的头脑中， 竟然没有能和屈臣氏进 行品牌替换的竞争对手。 那么，在大型商超横扫百货、便利店在利基市场查漏补缺的大背景下， 屈臣氏到底靠什么异 军突起并生生不息的？这样一个在中国零售市场的异类，究竟还隐藏着哪些不为人知的秘 密？ 要解读屈臣氏，不能不提和记黄埔，其雄厚的财团实力是绕不开的话题。 作为背靠和记黄埔 的国际零售连锁机构，21世纪初的屈臣氏，在欧洲、亚洲，包括波罗的海等地区，投入巨 资收购有着相近或相同业务模式的公司。这家始创于 1828年的国际零售及食品制造机构， 业务遍布34个地区，共经营超过 8400家零售商店，聘用 98000名员工，一个看似庞大的 巨无霸，在面对消费者时化整为零，保证了持续的生命力和创造力。 在沃尔玛、家乐福等大型商超和 7-11、快客等便利店的双重围攻下，获得持续发展和市场 认可，光有资本的支持是绝对不够的。 产品组合 屈臣氏的产品分为自有品牌产品和代理品牌产品。 相对于其他大卖场而言， 屈臣氏最重要的 策略之一，就是全面量化竞争对手和自由品牌的各项数据。 一方面，根据店面零售数据的分 析，贴近和跟进其代理的一线品牌的畅销品或仿生品类， 这为自有品牌产品的成功上市提供 了保证；另一方面，比竞争对手的价格低，自由品牌平均价格比代理品牌便宜 20%~40%, 但是利润却比代理品牌高。 这样就拉高了店铺毛利贡献指数， 同时还提高了与供应商的谈判 能力。 屈臣氏自由品牌的发展经历四个阶段： 5%。自有品第一阶段：1997 5%。自有品 2001年一年，自有品牌数量就超第二阶段：2001 2001年一年，自有品牌数量就超 过了 200种，销售额占整体零售销售额 10%左右。 700余种，销售占比提升到 21%。 700余种，销售占比提升到 21%。 2000种，销售占比从10%上升到第四阶段：在 2011 2000种，销售占比从10%上升到 自有品牌对零售商而言，不但 重要”，而且 必不可少”。比如，屈臣氏针对不少女性消费者 穿高跟鞋磨脚的问题，开发出了脚掌贴、脚后跟贴。尽管这些小物件在很多人眼里微不足道， 但在业界打出了名气， 赢得了消费者的好感。 现在消费者光顾屈臣氏， 不仅选购其他品牌的 产品，还购买屈臣氏自有品牌的新产品。 新产品的增长帮助公司增加和平衡利润， 同时与其 他独家代理的产品相得益彰，给顾客带来更多的选择空间。 并通过这些数据调研结果，保长期以来，屈臣氏保持着对女性顾客细分市场的调研和分析， 并通过这些数据调研结果，保 持或调整他们的行销政策。据个人护理店对600多位女性顾客的调查显示，超过85%的顾客 认为，屈臣氏丰富而精致的产品是吸引他们前来购物的主要原因， 自由品牌策略得到了消费 者的认可。 价格及促销 在屈臣氏购买商品，很少有人因为商品价格便宜。 屈臣氏聘请了研究机构对亚洲各国市场进 行了多年的观察和分析， 并以此断定：近年来，亚洲经济增长迅速，人们对生活品质的要求 越来越高，传统的卖场和门店销售只是停留在让消费者购买的阶段， 注意力只在商品上。 而 在日益成熟的商品经济条件下， 消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品 的无形价值，如品牌、服务等，最后达到消费的最高境界 一一通过对企业文化的认同对品牌 产生忠诚。 正是基于这样的认识， 屈臣氏绕过了低价竞争的陷阱， 成功地运用了 贝勃定律”在价格促销 中的神奇作用。贝勃定律是指：当手上握着 100克石去码时，加重10克，感觉很明显；但当 手上握着1000克石去码时，增加10克，就很难感觉出来。贝勃定律在价格促销应用上的高明 之处在于：用一个较高的价格销售一段时间， 即使卖不动，也为降价留下了足够的空间，后 期大幅度的打折促销，能够让消费者有对比性的 优惠”感觉。 以1瓶成本为10元的洗发水上市过程为例。刚上市，定价为 30元，进货1000瓶，成本总 额10000元。由于推出新产品能吸引小部分顾客， 可以销售总量的10%,即100瓶，销售总 金额为3000元。由于大部分消费者认为性价比不高， 很难形成大批量销售。经过30天的新 产品推广期，当人们快要忘记这个商品的时候，这批洗