实战案例2 全过程成本精细化管理（2014.3）.pdf

中海成本控制体系的建立与实施案例 研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究，总体而言,一个项 目的开发成本大体可归集为以下六大部分:1、土地成本；2、前期费用；3、工程成本；4、营 销成本；5、管理成本；6、财务成本。从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在 项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销 成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有 效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中 进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。 下面就中海地产（深圳地区）在上述六方面的成本管理工作，重点在工程成本方面采取 的成本控制措施，以及相关的管理经验做一总结： 一、中海成本控制的总体思路 1.建立成本控制目标。中海地产在每个项目的开始阶段，尽早建立成本控制目标，并将 目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门； 2.健全成本管理机构。中海成立成本领导小组，组长由公司总经理担任，定期（每半年） 对每个项目成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施； 3.设计是成本控制的关键。加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前 提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响； 4.严格规范工程分判程度。及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料 样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本； 5.完善设计变更、现场签证程序。完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字 权限； 6.开源节流，严格控制管理费用开支。 二、中海成本控制的具体办法及经验 1.土地成本管理 土地成本（约占项目总成本的 30-35%左右），主要指土地获得阶段形 成的种类费用支出，在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项 目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分 析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。具体而言，中海地产在土地 成本控制方面主要采取以下针对性策略： （1）旧城改造地块：积极与政府协商，争取尽可能的优惠政策；争取在税收方面获得一 定程度的返还；在地块规划设计允许条件下尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。 （2）转让获得的地块：在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进 行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险（如债务纠纷）；同时积极与转让方进行协商，延 长付款期限，降低资金成本。 （3）公开招投标或拍卖地块：加强当地市场的研究以及项目可行性研究，加强对竞争对 手的分析，采取一定的投标策略，加强对政府相关部门的公关力度，争取土地开发、交地以 及付款的有利条件，降低土地成本。 根据多年来的积累，中海建立了土地储备资料体系，对不同时段、不同区域、不同来源 的土地资料进行分门别类，并建立竞争对手调研制度，保证了投标过程、结果与计划的一致 性，最大程度降低了分开招标所带来的土地成本增加风险。中海地产土地成本管理的主要责 任部门为投资发展部。 2.前期费用管理 前期费用（约占项目总成本的 2-3%左右），主要指设计费、报建费、 勘察测绘费以及可研费用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘察费等比重较小，且 一般有相关收费标准）。对于设计费用，主要从以下几方面进行控制： （1）无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的 性价比； （2）严格控制设计质量，在项目前期就尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计 自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩； （3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大 的内容； （4）在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。 众所周知，设计结果决定了工程造价的85%甚至以上，因此设计管理是工程成本管理的重 中之重。一方面，合约部门及项目部应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参 与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议；另一方面，设计部 门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计 成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要 的成本浪费。