企业经营管理优秀实践的案例华润集团战略协同详解.pptVIP

华润65体系集团多元化扩张中 的集团管控  对于中国企业来说,成为世界500强的一员,构 建像GE一样的企业帝国长久以来一直是每个胸怀 大志的企业家的梦想,甚至有的民营企业家直白 的说:“企业不能做大做强,我就睡不着觉。” ·集团化是往往是一个企业走向产业扩张形成企业 帝国咽喉要道,集团化,必须面对的一个根本的 问题就是集团化的主要优势是什么?形成如果终 极答案是战略协同的话,那么为什么华润的战略 协同为什么如此困难  以贸易起家的华润,凭借资本实力和并购手段, 在大陆产业界驰骋纵横,转型为集团化、多产业 的大型控股集团。经过大规模的并购扩张,目前 华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、 纺织等诸多领域,在华润系内存在9大行业,25 个利润中心的繁杂业务。 ·多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布 广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理 复杂化的困难局面。  在出现问题之后,华润1999年引入6S集团公司管 理体系,加强对子公司的财务管控。在2003年开 始引入BSC加强了对利润中心的战略管理,弥补 原来6s的不足,增强集团的战略协同性。同时确 定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后, 形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控 股型的集团管控体系。这样华润集团就像一个车 轮,所属的利润中心就像车轮的辐条,车轮的整 体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来,驱动华 润这辆庞大的战车南征北战。  中图半润后司 常务重事会办公军 哥究部 华润有限公司 华润保险顾问有 限公司信息中 华润〔集团)有限司 企业开发部 总务部 特踪资产管理 华机械五 千洲置地 沉水泥 下润电力 投资开发 华测告造 到物五行。平置电(上的年电了目华到本东危C投资 北京午游大 华润石化华润置地(上源 华(都这即华润三洋 广西华润红水莱特 海南华润石梅湾 华到(上源)华润轻 河水泥 谓渣华到电方大老道 华到(深)华润零售 例详闭中混数1 三号于线(郊野 秦国长存置地华润方家 东华润鞋凝锂鱼汇(:期 徐州华润电 青弓管在 龙江华润酒精华润啤酒 深华到建北有下友电 吉株华润生化华圆物业 泰塘产保险 信行华润物流 本梅化酒店  多元化征程 ·华润公司成立于1948年新中国成立前夕,他饱受 惊涛洗礼,因此“华润“两字亦涵盖了“中国大 地,雨露滋润”之意。华润集团在建国后的前30 多年历史中,执行中央的对外贸易政策,在香港 主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内 地转口业务,是国有特大型对外贸易公司,贸易 额一度占全国进出口总额的三分之一。1983年, 华润公司改组为华润集团,成为集团化的综合性 大型企业。  ·华润作为总部设在香港的中资企业,在大陆引起 广泛关注,缘起于华润上世纪90年代中期在地产 界收购深圳万科和北京华远;在啤酒行业把沈阳 雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控 股权收入囊中。 ·独特的发展历史,在华润身上烙下了很深的印记 这个深深的烙印,就是多元化。反映在华润独特 的架构上,北京有中国粮油,华润就有一个五丰 行;北京有石化总公司,华润就有华润石化。经 贸部有的,华润全有。一一对应的华润,被称为 当时的“小经贸部”。华润这些关联度低的部门, 都成为一个个二级、三级公司。  ·华润的多元化道路从香港开始,先后涉足零售、 地产、食品等诸多业务,之后感到香港市场过于 狭小,很快杀入内地市场,依靠资金与政府背景 在国内大肆收购不同行业的各种企业,从而形成 了业务庞杂的企业集团。 ·多年的发展中,华润集团似乎一直没有做深某个 产业的情结,而是哪个产业有机会就经营哪个产 业。比如进入啤酒业的初因,一直流传的说法是 华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股 说明书,被该行业的增长前景打动所致。  于是,华润提出了“产业整合”战略,选择那些 市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标 准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本 优势,打破行业自然整合的节奏,试图快速成为 行业垄断者,谋取高于行业平均利润率的回报率, 并左右行业发展方向。 最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业 从1994年并购雪花啤酒开始,十余年间,华润连 续并购了37家啤酒企业,实现了啤酒行业的全国 布局,与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。  ·此外,纺织行业也体现出了华润的“产业整合” 理念。2000年,华润斥资1.1亿元连续收购了6家 纺织厂。2001年9月,华润又以中国华润总公司 的名义斥资1.5亿元收购四川锦华(000810)51%股 份