高级管理会计理论与实务-执行平衡计分卡.docVIP

全国MPAcc教学案例 《高级管理会计理论与实践》 PAGE PAGE 20 案例编号： 案例名称：化学银行—执行平衡计分卡 适用课程：《高级管理会计理论与实务》 编写目的：帮助学生系统掌握平衡计分卡的理论及应用 知 识 点：平衡计分卡 关 键 词：化学银行、零售银行、平衡计分卡 案例摘要：化学银行公司与哈诺渥制造者两家公司合并，使其零售银行面临剧烈转变；此外，外部市场及竞争环境的改变也对其提出了挑战。为了应对这些变革及挑战，化学银行零售银行借助平衡计分卡这一战略执行工具使得公司保持继续平稳发展。 编写时间：2008年10月 化学银行——执行平衡计分卡 在1995年年初，化学银行公司的零售银行经理米歇尔·荷加迪监督了他公司的转变，这个转变过程是在1991年年底化学与哈诺渥制造者两家公司合并时开始的。在一个价格竞争强烈、大量的储蓄流入互助基金、技术快速发展、客户在价值上的要求增加的市场上，新成立的较大的银行公司有比较好的竞争地位。 荷加迪在评论零售银行未来竞争环境的方向时说：“在合并的时候，老化学银行公司有资产750亿,市场投资20亿。不到四年之后，微软以15亿收购了Intuit─销售额2.23亿个人财务软件公司，对于比尔·盖茨用这么多钱来收购这个公司你怎样看？” 历史上，零售银行强调有效的收款和储蓄的过程，荷加迪想把银行转变为着重于市场，可以给目标客户群提供财务服务的企业，为了实行这个策略，银行要在理解客户需要和确定客户范围上进行大量的投资。同时银行也要开展新的业务，如年金、投资产品和以技术为基础的支付服务来满足在目标范围内客户的需要。有了广泛的项目和服务系列及对客户的了解，银行就可以找到办法来同它最满意的客户发展新关系，同他们扩展银行的业务──增加客户财务交易银行收益。 当被问到打算如何执行这样一个剧烈和大幅度的策略改变时，荷加迪说：“我最大的问题是传达并增强策略，在对策略进行系统的阐述和传达中，平衡计分卡是我所使用的工具──任务和远见报告、差异分析、决策一致性、品牌定位等其中的一个。没有很好的任务说明、优秀的决策和良好的执行，平衡计分卡不能成功。但它却是构成成功的一部分，它是一个对10,000个人的交流计划中的一个因素。没有一个人能拥有一个过程从头做到尾，但是每个人要理解他该做什么，对于帮助公司达到目标他的任务是什么，分数卡给了我们要把注意力放在业绩上的指标，同时使我们清楚的传达我们的看法，及使我们把能力放在改革上，新指标使我们能学习，使我们能学习到全新的远见，增加我们改革的能力。” 九十年代的零售银行 专家预计从九十年代开始是零售银行激烈竞争的十年。在过去的十年里，美国银行从14,000家减少到10,000家，预计在下世纪初将变为4000家到5000家。 客户要求新的投资和保险项目及更方便的与银行打交道的方法。他们要求银行提供新的电话选择业务和提高自动提款机的使用。这些改变意味着个人业务部门在储蓄、取款和现金支票的业务减少了，与客户的相互作用增加了给客户推荐新的产品项目，但即使变成了高价值的服务，在下十年里银行预计经营的部门将减少。 研究显示，在零售银行的18岁至24岁的客户中有61％使用自动提款机，在55岁至64岁的客户之间只有27％的客户使用。趋势很明显，想要生存和发展的银行就要采用高技术，提供新项目和通过新渠道进行服务。另外，技术是新型合伙的关键因素，特别是同保险公司、破产公司的合伙，并且是制定新决策，吸引和保持更可获利的客户的关键。 泰德·弗兰克威廉是策略计划和财务部门的管理主任，他注意到传统的零售储蓄业务的经营困难，收入增长缓慢是由于较低的利息率和储蓄流向了非银行的服务提供者（如：互助基金），核心经营费用和对新的支付系统的投资的增长，增加了经营的挑战性。 “目前在我们的纽约市场部门，有８亿美元的经营费用和８千名员工，房东要增加他们的财产的租金，雇员要求长工资。这些因素结合起来使零售银行的可获利能力受到压榨，我们需要对总公司做出解释，我们能用这每年８亿美元的费用，挣得好的回报。 化学银行的决策 在1992年合并完成后，零售银行的纽约市场部门确定了以下６个关键成功因素： 1.用服务质量推动经营； 2.连续不断的进行市场调查； 3.建立一个快速的、以客户为中心的产品管理和开发过程； 4.保证灵活的、对市场敏感的支付渠道； 5.根据业务需要来发展信息管理程序和制定计划； 6.执行费用管理程序来理顺成本。 在1994年，纽约市场部门负责管理客户的270万美元和小额的商业储