人力资源同业对标.pdf

同业对标就是以国际国内先进水平为导向，通过建立科学先进的评价指标， 实现用指标评价业绩，促进企业提高管理水平。本文针对加强人力资源同业 对标精细化管理进行分析探讨。 一、同业对标 （一）同业对标精细化管理同业对标是一种以目标为导向的管理方法，通过 与指标标杆单位统计对比，客观地反映指标的优劣，并据此借鉴先进管理手 段和方法，并不断完善和持续改进，进而提高管理效率和经济效益的一种方 法。精细化管理是一种统筹管理方法，即以最短时间、最少资源或最低成本 完成任务。同业对标精细化管理就是在细化工作环节的基础上，通过同业对 标定位存在的问题， 并通过细节的优化和完善， 理顺工作流程中的阻滞环节， 提升管理效益。 （二）人力资源同业对标体系人力资源同业对标体系主要包括人才当量密 度、高级技能人才比例和教育经费投入率三个指标。其中人才当量密度为长 期职工中学历、职称、技能等级最高折算值与企业全部长期职工（不含内退 职工）人数之比。高级技能人才比例为供电生产岗位长期职工中具备规定职 称人员或具备规定职业资格人员与供电生产岗位工作的全部长期职工人数 之比。教育经费投入率为教育培训投入总额与工资总额之比。 二、主要做法 （一）加强和完善制度建设，规范人力资源同业对标管理工作人力资源指标 为同业对标工作的一项主要内容。根据人力资源状况及与标杆单位的差距， 修订年度工作目标，编制年度节点计划。并按照办法的规定每月监控指标运 行情况，在月度工作会上，通报指标完成情况，分析存在的问题及下一阶段 拟采取措施，确保指标正常运转。年终根据各单位指标完成情况进行考核。 （二）开展内部对标，落实责任，持续提高员工素质和指标水平每年年初， 按照年度工作目标和对标统计口径，全面分析指标状况，开展内部对标，选 树标杆，筛选指标落后单位和人员，分析指标落后的原因，并将落后的人员 基本情况、年度工作要求及与标杆单位的差距等信息送达至指标落后单位。 由落后人员所在单位根据员工实际情况制定相应的学历、专业技术和技能提 升计划。通过开展内部对标，实现了责任和压力下移，调动了基层单位工作 的主动性和积极性，确保了每一名员工都不会掉队。 （三）开展外部对标，学习先进经验，更新观念，完善管理手段 “闭门造车 ” 的管理方法和管理手段，已经被事实被证明为是落后的管理方法，闭关锁国 的最终结果就是落后，这正是国网公司推行同业对标的缘由之一。走出去， 请进来，他为我用，已被实践证明是有效的管理手段。近三年来公司先后到 华北地区其它供电企业学习交流，利用外部对标，开拓了管理思路，通过灵 活运用其它单位的好的做法和先进经验，促进了公司管理手段的丰富和完 善，为指标的提升和公司人才队伍的发展打下了坚实的基础。 （四）创新工作方法，加速人才培养步伐一是制定一些相关制度，以比赛、 竞赛和调考为契机，结合员工实际情况，积极推进班组、车间和公司级技术 比武和岗位练兵活动，强化员工学习业务知识，提高业务水平。二是丰富培 训内容，实施差异化培训，因人施教提高培训工作的针对性。围绕公司发展 战略， 在做好一般人员普遍培训工作的基础上， 着重强化骨干人员重点培训、 管理人员专业培训工作。三是建立人才评选机制，提高公司各类人才储备。 建立了以 “369”优秀人才工程（ 30 名优秀管理人才， 60 名优秀技术人才， 90 名优秀技能人才）为目标的优秀人才培养、评选机制和专业人才评选机制， 截止目前共评选出公司优秀人才 59 名，专业人才 32 名。四是盘活人才队伍， 促进员工成长。通过建立中层干部竞聘、选拔和使用的管理规定，给公司各 类人才创造了一个展示个人才干， 施展个人才华的机会， 调动了公司员工比、 学、赶、超的成才积极性。 三、实施后取得的效果通过实施人力资源同业对标精细化管理，解决了以往 人才队伍建设无法量化、不能对比，无处着力的问题，使得工作可以有的放 矢，通过采取以上措施，提升了员工队伍的整体综合素质，逐步解决了员工 队伍在数量上、结构上、能力上滞后于公司发展要求的状况。虽然我们在人 才队伍建设方面进行了一些有益的探索，取得了一定的效果，但与电力系统 内的其它兄弟单位相比我们工作还有许多改进和提高的地方。今后我们将继