管理心理学概观.ppt

他认为，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应。而个人的领导风格是一种内在倾向，属于个性的一部分，要改变它并非不可能，但至少也是长期而艰巨的过程。所以领导者应首先摸清自己及下属的领导风格，并争取自己和委派下属到最适合各自风格的情景中去，以达到最佳的领导效能；要不就努力使自己适应具体的情景，即要改变自己的一贯风格。 2.测量领导风格的指标 为了测量一个领导人的领导风格，菲德勒设计了一种调查问卷，这种问卷要求领导人对“最不愿与之共事的同事”(the Least Preferred Co-worker，简称LPC)进行打分。 低LPC的领导者主要受任务的激励，是任务导向的领导者； 高LPC的领导者主要受关系的激励，是关系导向的领导者。 3.领导情景有效性的确定 （1）上下级关系。即一个组织中的成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度。以“好”或“差”来评价。 （2）任务的结构性。即对工作明确规定的程度，这是判断领导情景性质的次重要因素。若目标明确，职责分明，有现成程序和规则可依循以完成任务，即为结构性高。任务结构性的高低也有一种专门的问卷来测定。以“明确”或“不明确”来评价。 （3）职位权力。即不同于领导者个人的自然性影响的正式地位权力。这是确定领导情景性质最不重要的因素（相对于前面两个因素而言的），也设计有专门的问卷来测量其大小。以“强”或“弱”来评价。 3.领导情景有效性的确定 三种情景因素组合成8种具体的领导情景。其中上下关系好、任务结构性高而职权又大的情景，属于最有利的领导情景；反之，上下关系不好、任务结构性低而职权又小的情景，属于最不利的领导情景。 菲德勒8种权变情境类型 4.领导风格与情景的匹配 不同的情景性质适合于不同的领导风格。在情景很有利（从情景1至3）或情景很不利（情景8）时，重任务的领导风格(LPC分低)较有效；在情景有利性中等（情景4至7）时，则重关系的领导风格(LPC分高)较有效。 根据这些发现，菲德勒主张设法使人们的领导风格与能导致最佳群体绩效的情景相匹配。 5.菲德勒权变领导理论的应用 根据菲德勒的权变领导理论，要提高领导效率，可以从决定领导效率的两个方面着手。 1)改变领导风格。即改变领导者的个性和领导方式，改变LPC分。 2)改变领导情景。即①改变领导者同下属的关系，如改变下属的组成，使下属在经历、文化水平、技术专长等方面同领导者更适应；②改变任务结构性的高低。如详细规定工作的内容或只作一般指示；③改变领导者的职权，如由更高级领导授予领导者更大的权力等。 心理学家科曼（Karman）将工作与关系两个领导行为维度与下属的成熟度结合起来，于1966年提出了领导生命周期理论（life cycle theory of leadership），荷西（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth H. Blanchard）于1976年发展了该理论，称为“情境领导理论”（situational leadership theory）。 领导生命周期理论认为，领导类型应适应组织成员的成熟度。这里所指的成熟主要是指心理成熟。成熟度是指成就动机、承担责任的意愿和能力。随着组织成员由不成熟趋于成熟，领导行为亦应随之变化。 Meyer和Allen在1991年对组织承诺进行多维区分，他们的分类包括三种形式： (1)情感承诺。 (2)持续承诺。 (3)规范承诺。 感情承诺：对单位认同，感情深厚；愿意为单位的生存与发展作出奉献，甚至不计较报酬；在任何诱惑下都不会离职跳槽。 理想承诺：重视个人的成长，追求理想的实现。因此，非常关注个人的专长在该单位能否得到发挥，单位能否提供各项工作条件、学习提高和晋升的机会，以利实现理想。 规范承诺：对企业的态度和行为表现均依社会规范、职业道德为准则；对组织有责任感、工作应全身投入，对单位应忠诚热爱。 经济承诺：因担心离开单位会蒙受经济损失，所以才留在该单位。 机会承诺：呆在这个单位的根本原因是找不到别的满意单位；或因自己技术水平低，没有另找工作的机会。 刘小平和王重鸣（2001）对中国员工的组织承诺形成过程进行了研究，并基于社会交换理论提出了中国员工组织承诺的三阶段模型。 阶段一是组织支持的初步比较判断阶段，通过目前企业现状与员工期望的比较确定两者是否相吻合，从而确定最初的情感方向。比较的认知标准包括社会比较、价值匹配、组织公平等内容； 阶段二是比较结果的归因，是对阶段一结果的分析和解释，产生特定强度的组织支持度。 归因阶段有两个重要的维度： 一是人员导向（如管理者素质）归因和环境导向（如企业性质、偶然因素）归因。在符合期望时，作人员导向的归因，比作环境导向的归因，支持度和承诺程度更高；不符合期望时，作人员导向的