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产业链整合的优势及案例分析 产融联盟吴志岗 1. 产业链整合的提出 中国已成为世界公认的制造业大国，由于廉价劳动力丰富以及改革开放后的外资进 入，中国逐步成为跨国企业的生产基地。而单纯的产品制造本身不需要长期的技术积 累以及品牌建立，因此中国走上一条以单纯产品制造为主的制造业发展之路。然而正 是因为产品制造的低技术复杂度和无品牌纯代工的策略，使得生产制造成为整个产业 链中中利润最小的环节。例如“代工帝国”富士康的母公司，台湾上市公司鸿海集团 的利润率，从 2006 年的 5.9%降到 2011 年第二季度的 2.0%水平 1。随着劳动力成本 的上涨以及制造利润的不断走低，如何摆脱中国制造业的产业格局困境，成为近年来 不断被讨论的话题。其中有不少人认为产业链整合是制造业的出路，而支持这一观点 的郎咸平教授则了提出“ 6+1 产业链”2 理论，认为企业对产业链上下游进行整体垂 直整合是中国制造业走出困境摆脱欧美企业控制的出路。但产业链整合是否真的是拯 救中国制造业的一剂良药？本文阐述中国制造业的整整困境所在，以及产业链整合策 略为企业带来的利弊。 2. 产业链整合的优势及案例分析 产业链整合思想的核心是企业从初期的产品设计，原料采购，到生产制造，再到物流 配送，以及最后的批发与零售的整个产品生命周期做垂直整合，形成“全产业链”。 产业链整合力求解决中国制造业存在的如下问题： (1) 摆脱低利润的制造环节，整合后拥有更多创造利润的空间； (2) 摆脱过去对产品的研发和品牌塑造的忽视，增加产品和企业的附加价值； (3) 通过整合前端供应商和物流，把握更多的成本控制筹码； (4) 打破国外品牌在定价策略上的垄断，控制零售渠道，让企业享有定价权； 可见产业链整合策略若能实施，将大为加强企业和其产品的市场竞争力。 拥有 2000 亿美元和 15%年增长率的零售巨头沃尔玛集团，并非只是一家零售企业， 其在中国就拥有 1800 种以上的自有品牌产品，范围涉及食品，电器，家居用品，服 装等。而在不断建立物流配送中心的同时，沃尔玛还不断加强对上游农产品货源的控 制，从而形成具有垄断地位的全产业链格局。 相应的，中国电子商务公司京东也积极学习沃尔玛避免重走淘宝旧路，花费所募集资 金的大部分 ( 例如 C 轮 15 亿美元融资的几乎全部 ) 建立庞大的仓储库存及物流配送体 系，使其在正式 IPO 前就已经在仓储物流和存货周转率上取得竞争优势。乳制品巨头 蒙牛集团则在三聚氰胺事件后建立现代牧场加强对前端奶源的掌控，使其在黄曲霉毒 素事件发生前的确取得了较高的增长。 而对产业链整合最为成功的当属日本四大垄断财团之一的三井集团。三井集团从前端 的石油天然气开采，矿产资源开发，远洋运输钢铁制造，直至电子，机械，医疗设备 等终端消费品均有世界级企业分布并形成垄断。前端有三井物产，巴西淡水河谷等公 司把握供应链和物流环节的企业，后端则有索尼，东芝，丰田汽车等顶尖 500 强公司 控制零售渠道及生产消费品。可以说三井集团的全产业链帝国甚至超越了我们对传统 跨国企业的分析和理解。 3. 产业链整合的利弊案例分析 产业链整合的优势显而易见，然而前景虽好，如今的中国制造业企业要想做到却有着 很大的实际操作难度。 前面提到蒙牛集团为控制前端奶源供应而建立现代牧场，然而这样一个垂直整合的策 略，却使从前只需要为终端奶制品安全性负责的蒙牛遭遇了奶源抽检不合格的问题。 垂直整合后企业不但需要更多资源对上下游产品质量负责，还需要承担任何一个环节 出现问题对整个产业链的影响。 比亚迪集团 2005 正式进军汽车行业后，与传统汽车企业的发展不同，其凭借在电池 行业积累的成本控制和垂直整合的经验，迅速在整个产业链扩张其产业布局。到 2009 年时形成了规模庞大的全产业链格局：从前端发动机、空调、安全带、安全气 囊、倒车雷达等绝大部分配套零件的生产，到焊接、涂装、总装的装配流程，再到被 称为“千店工程”的覆盖省会城市 100%、地级市 80%、县级市达到 70%、总网点达 900 个、客户服务中心 8 个的庞大销售网络提供配件配送和技术支撑，全部自给自 足。然而巨额投入形成的全产业链格局并未带来营业额的显着提升，从 2010 年至 今，比亚迪在不断调低