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关于连锁超市竞争优势和战略选择 物竞天择、适者生存。市场经济是竞争性的经济，有的企业勇于开拓，找准机遇，逆 流而上，成为行业翘楚；另一些企业则因循守旧，企图在大浪中固守，却终被雨打风吹去。 作为商品零售与批发市场的主体，各连锁超市如何在竞争中谋求生存和发展，如何避免被淘 汰，靠的就是自身的战略能力与正确的战略选择。战略能力与企业内部的资源和内部能力关 系密切。内部资源包括有形资产、财务状况、人力资源和无形资产。“能力”则包含将不同部 门的不同能力组合成一个整体后形成的企业能力。如何将企业资源配置到企业各个不同部门 中和与之对应的不同商业活动中，从而使不同部门具备各自不同的独立能力。这些能力有的 是一般能力，有的是核心竞争能力，两者的区别在于后者可以使企业在市场中保持和获得竞 争优势。 如何营造和培育企业的竞争优势、乃至核心竞争力，对南京的连锁超市来说非常重要。 南京零售市场的竞争激烈程度，这一点笔者在作为某国有专营公司的销售主管期间，与这些 连锁超市的业务往来中了解得比较清楚。在南京市区，竞争日趋激烈，在 2002 年已经排名 第八、占有市区份额 50%的苏果扩张依然迅猛异常，门店数量急剧增加，市区总数已在250 家左右，且时时对周边超市实施价格战。而外资大鳄沃尔玛、家乐福、好又多纷纷看好南京 这块投资热土，或首次进入投资设点（如沃尔玛），或加快开设新店的速度，其品牌和管理 优势明显。再加上外地有实力的商家如时代、乐购的进入，有些地段门店的集中程度已经到 白热化的程度。在河西龙江地段，苏果、好又多，金润发三家的卖场近乎于贴身肉搏，在朝 天宫短短的半径不足一百米的区域竟然存在着四家超市的五个门店，而最后不得不以一家超 市的关门而告终。可以说拥有核心竞争力不仅是保持和获得竞争优势之源，而且已经关系到 南京各连锁超市能否生存之本。 那么如何识别核心竞争力呢？首先应识别核心能力的核心观念和识别标准。核心能力 是能够提供企业战胜对手的基础，并能帮助企业获取商业机会。也就是说核心竞争力可以使 企业获取竞争优势。另外核心竞争力很难被竞争对手模仿或即使模仿的对手也要付出相当的 代价。下面提供识别核心能力的分析工具。 由图可见只有企业拥有比竞争对手更好的能力或更优的资源时，这种能力和资源才构 成一种竞争优势，如果比较的对象是全部竞争对手时，这便构成一种核心竞争力。但核心竞 争力的核心地位也是相对的，会随着宏观经济的发展和行业的变化而变化，也易受到突发性 事件的冲击。比如一个企业在提供优质商品质量方面的声誉会因为某次食品中毒事件而大受 影响。因此企业应时刻关心如何维持和发展核心竞争力，而不是抱拥不前。 企业所培育和拥有的竞争优势或核心竞争力是企业进行战略选择的基础，规模、采购 模式、物流配送管理不一样的连锁超市在各自的战略选择上是不同的。下面将结合实际工作 中对这些超市的了解来探讨。 一、 成本领先战略 所需的竞争优势 这一通用战略是以低价格为导向，提供低成本的产品和服务以保持产品和服务与竞争 对手具有相似的价值。企业在选择成本领先战略时，需要建立以下各方面的竞争优势。 1、规模竞争优势 对超市行业来说，在一定程度上，有规模才可能有效益。因为超市在初期建设固定资 产上投入较大，而且属于劳动密集型，没有一定的规模来分摊这些固定成本将导致效益的降 低。同时企业规模的大小，覆盖商圈的范围，将直接影响到企业的市场份额。这点恰是供应 商评价客户质量的基础，规模大的超市将成为供应商优先供应的对象，在价格数量送货时间 上将给予极大的方便。反过来这也有利于增强连锁企业对供应商讨价还价的能力、控制与管 理。 2、物流管理竞争优势 超市的物流管理包括采购管理和门店配送管理，连锁超市的优势之一是“统一进货、集 中库存”，即实行中央采购政策，来实行统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算。 然而这要求企业达到一定的规模。南京连锁超市中市区门店达到三十家以上的超市只有苏果、 华诚、华联和联华四家，真正实行大库统一收存配送的只有前三家。实行中央配送对企业和 供应商来讲是一种双赢的措施，可以降低彼此的订货送货成本，也便于供应商对应收帐款的 管理。而南京华联超市是属于特许加盟店，各门店之间没有直接关系，所以在与原公司业务 来往的时候实行单独定购单独结算，这一点使得超市的地位和影响力在供应商处要下降一些。 一些门店在十家左右的中小规模超市如长江超市、华榕超市也是如此。 3、信息化竞争优势 随着企业规模的扩大，交易的