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成功企业的案例分析 【篇一：成功企业的案例分析】 简直可以用 “无中生有 ”来形容这件事。不过是 4 年前，当杨明近乎 悲壮地接过北大青鸟 aptech 的帅印时，同时交到他手上的只有一套 卖不出去的舶来教材。 而今，这套教材已在全国 60 个城市的 100 多家培训中心生根开花， 引领 5 万国人迈入了软件业的大门（据北大青鸟 aptech 监测统计）。 与此同时，它也为北大青鸟 aptech 全体授权体系带来了高达 4.8 亿 元的总收入。 中国电子信息产业发展研究院（ ccid ）的调查报告显示，北大青鸟 aptech 在 2002 年和 2003 年连续以 8.3% 和 8.7% 的市场占有率位居 it 职业培训业的全国第一。 在一些报道中，杨明更俨然成了一位点石成金的魔法师。 “别的全扔光 ” 2001，年 11 月，风光无限的北大方正网络出版事业 部总经理杨明忽然 “跳”到了一街之隔的北大青鸟 aptech 信息技术有 限公司。 这是北大青鸟集团和印度 aptech 计算机教育公司分别出资 25 万美 元组建的一家公司，彼时成立还不到一年，员工仅 19 人，两间办公 室加在一起不足 200 平方米。 可是上班的第一天，杨明还是被这家公司 “简直没有管理的一个状况 ” 惊住了。那个冬天的早晨，当杨明在规定的上班时间 8 点半准时来 到办公室时，发现自己是第 3 个到的人。 这件事成为杨明管理青鸟 aptech 的一个起点。他当时动用的是最为 传统的一个办法 —— 罚款。 “一般员工迟到一次罚 10 元，部门主管 罚 50 元，副总经理罚 100 元，总经理罚 200 元。 ”杨明自己被罚过 两次，后一次是因为塞车，第一次却是在规定出台后不久自己故意 迟到的。那天，他亲自把 200 元交到了前台， “此后基本上没有再出 现过员工迟到的事情 ”。 在解决了员工迟到的问题后，杨明很清楚，自己只是暂时稳住了军 心，要从根本上改变员工的精神面貌，就必须尽快找到公司的出路， 让大家看到盈利的希望。 两个月后，杨明为公司锁定了 “it职业培训 ”的大方向，并坚信这将是 — 条康庄大道。 之前那两个月，杨明笑称，自己就干了一件事 ——“扔东西 ”。印度 aptech 是世界上最大的计算机教育公司，它在印度本土开展的培训 课程包罗万象：长期培训、短期培训，还有儿童培训，职业培训只 是其中一部分。两个月里，杨明反复比较研究，最后决心就做 it 职 业培训， “别的全扔光 ”。 杨认为，软件业要实现产业化，首先必须具备 — 定的规模，但高学 历人才的成本居高不下。 “事实上，很多应用程序，职高毕业生也可 以完成 ”，因此 “完全可以在金子里掺沙子 ”。 “当时，市场上除了学历教育就是认证培训，后者的对象一般已经是 软件从业人员。通过培训将行业外的人引入软件行业中，还完全是 一个空白。 ”杨明断定， “这就是青鸟 aptech 的机会。 ” 软“件蓝领 ” 从这一定位出发，杨明旗帜鲜明地提出了 “打造软件蓝领 ”的口号。 在软件从业者普遍自居为白领，而且是比较高级的白领的 2001 年， 这一口号无疑起到了吸引眼球的市场效果。 方向有了，接下去的路该用什么方式来走？杨明作出了又一个关键 性的决定：将印度 aptech 成功运作 20 年的特许经营方式移植到中 国来。 “如果是自建终端，则必定需要巨额的前期投入和极大的管理成本， 市场推进速度必然十分缓慢，因此唯有借助外力。而如果采取代理 制，则势必在一定区域中设立总代理，进而发展二级、三级代理， 如此一来，上游代理基于利益的考虑，必然不能完全执行总部的政 策和策略，同时，同级代理间还有可能进行恶性的价格竞争，这恐 怕会影响到对教学质量、教学模式的控制。而在特许经营的模式下， 受许方使用特许方品牌开拓市场，双方间是一种合作关系，显然更 规范、更稳定。 ” 难“的是，如何让别人相信，我们的这套体系、这 个理念是可以赚钱的。 ”大概有半年的时间，公司从杨明开始的每个 人都做起了这样的宣传员：大学教育培养不出 “软件蓝领 ”，现代制 造业需要的是专门的职业教育。 一开始，青鸟 aptech 希望和一些高等院校合作，但始终谈不下来。 对方每每表示： “教软件怎么能不先教理论？我们干了几十年教育， 凭什么要按你们那套来做？ ”杨明一遍又一遍地解释： “我们培养 ‘软 件蓝领 ’，并不需要教他太多为什么，只用教他怎么编程。 ”教授们对 此不以为然。 但杨明和他的同伴们并没有泄气。 2001 年 4 月，公司终于 “说 ”来了 第一个合作伙伴，深圳高级技术学校同意加盟青鸟 aptech ，并愿意 承担 24 万元加盟费。 “那位校长思想比较开放，我们跟他一拍即合。 当时听到这个消息，我们很多员工都在楼道里哭