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(执行力)企业执行力的
培训资料
执行力
EXECUTION
没有执行力,哪有竞争力
根据笔者的观察,一间企业的成功,
30%靠策略,
40%靠执行力,
其它 30%呢?当然就是运气。
运气无法教,但策略和执行力却可以言传。
国外靠执行力最成功的例子是威名百货(wal-Mart) ,百货
业在美国早就是成熟的产业,照波特的五力分析,那是无
利可图的产业。
但是,威名百货的创办人华顿(samwalton)开始从乡村包围
城市,一点一滴拉大和竞争者之间的差距。
例如光是偷窃的损失,威名百货就比竞争者少了一个百分
点,这样的成果和3%的净利相比,真是贡献可观,而这就
是执行力的具体表现。
除此之外,威名百货还利用集中发货仓库,每天都提供低
价商品(everydaylowprice) ,还有全国卫星联机的管理信
息系统等等,威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法,
创造出全球最大的百货公司。
过去四十年中,没有任何公司能成功地模仿威名百货,成
功之道无他,唯执行力而已。
书中第四章《改变文化,让公司动起来》,更与趋势科技这
半年来全力推行的「登高峰计划」(Paramountproject)息
息相关。
因为全球同仁中新旧各半,最初的创业团队与后来延揽的
专业经理人,在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不
同。
趋势内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象,
以致我们订定的计划与策略延宕不行。
经过多次会议痛定思痛的自省检讨,我们终于同意最大的
问题在于文化的不同,解决之道唯有加强再造、创造全体
共识。登高峰计昼于焉产生。
原掌行销的怡秦转而全力推行文化再造,协同所有高阶管
理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心
价值观,然后高阶管理阶层全部出动,亲自周游列国。
从二 00 二年十月八日开始,以德国慕尼黑为首站,紧接着
到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲、南美等各个国
家,与每位员工面对面,畅谈公司的愿景、策略与文化,
宣扬解释这些观念。
获得全体初步共识之后,再由中阶管埋阶层继续依据最高
指导原则,与团队一同定出年度目标与执行计划。
如此层层相连、直到个人年度工作目标与计划皆与整体策
略目标一致相合,个人的教育发展目标也符合公司长程发
展的需要。
这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心,并且还须
订定评估方式、时常检讨修正,然后年复一年、周而复始
持续执行,这样策略才能贯彻、愿景才能实现。
goodidea
正如作者包熙迪所说: 「当你知道如何去完成你的绝妙点
子,它才是一个 goodidea」。
如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标,
那么各自的努力很可能全盘浪费,最终引发公司营运危机。
即使拥有再完美的执行力,若是不能与公司的愿景、策略
结合,依然不能带领企业走向成功之路。
许多人会认为执行属于细节事务的层次,不值得企业领导人
费神。
这个观念绝对错误。
相反的,执行是领导人最重要的工作。
执行力不彰
许多策略计划在实行后成效不彰,往往是执行方面出了问
题。每当我参与执行长或事业主管层次的会议时,都会仔
细在一旁观察研究,结果我发觉大部分领导人都太过强调
所谓的高层次策略,太注重知识性、理论性的探讨,而忽
略了实际的执行层面。
我这个人做事一向有始有终,所以每当计划停滞不前时,
我就会拿起电话,询问负责的主管: 「发生了什么事?」长
期下来,我观察到相同的模式,从而领悟到关键问题在于
执行。
执行是一套纪律与系统
许多人认为执行属于企业经营中的战术层次,领导人只要
授权下属即可,而且这么一来,领
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