正略钧策- 用友软件—后期访谈记录1101.doc

郭：现在有两块内容希望了解，一个是我们现在的部门关键职责是哪些，关键驱动因素是哪些；另一个是现在用友都是收入为财务指标，那现在我们这里还有哪些指标需要加进去。我们现在是售前，那下面是哪些岗位，你直接管理的其它的岗位。 G：现在总部是两块，背财务指标，背对一线的销售支持，可以理解为销售体系的售前体系建设，我们总部现在是这两块，面对一线做销售支持，另一个是做售前体系建设，第二块比较少，我现在是在做这一块。在体系这一块比较繁重，公司有业务模式和业务策略，如何在售前进行落实，落实后我们要做基于能力的售前业务建设。 谷：简单一点。 G：售前需要上面把业务模式和业务策略落清楚，然后我们要做团队建设，基于能力提升的是知识和能力的体系建设。 目前全国有将近两百人，总部有二三十个人，做体系的比较少，只有两到三个人，其它都是做项目支持的，为什么偏？这是因为基于公司的财务指标压力，工具体系做得比较少。我理解，打单的顾问和体系的顾问，应该是不一样的。 总部的职能和一线还是有些区隔的，说白了还是以KPI为主，财务指标以收入回款计的。 在总部大概是70财务，30KPI，明年可能倒过来。 郭：现在KPI的考核能反应工作的真实业绩吗？ G：能，我们每月每周都有工作计划，还有工作总结。提交给人力部备案，对员工的考核就到我这儿就行了。 明年KPI的指标权重应该是考虑的。我觉得能力应该是第一位的，客户是第二位的，财务和内部管理应该少一些。 我们这里能力是有详细的。我们分得很明确，顾问是行业应用能力，第二是产品能力，第三是沟通能力，第四个是创新能力，还有一个能力是团队能力，希望每个高级以上的顾问，要具有团队能力。 我刚才说的，财务指标低应该是与业绩挂钩低，而是应该与人天挂钩，如果是与人天挂钩的话，我觉得可以达到4/50. 我们纵向和一线配合最紧，主要是基于销售支持和销售推动，横向与市场部、研发部、实施部最紧密。 郭： G：内部流程我们最关注销售方法论，一线的很多KPI都是来源于这里。 周： G：我们没有策略，我们更多的是执行层面的，竞争对手分析也是我们的工作之一。 郭：售前顾问的考核内容是？ G：一方面是很直接的，与业绩有关，直接的业绩提成，KPI在打分的时候，主要衡量人天，你的知识，至于其它是否遵守售前规范，这些比重就比较低一些。 谷：现在的问题是公司始终没有把成功率当作一个比较重要的指标来考过，这个我们觉得有问题，还有，有没有人点你，你顾问出去工作和支持的次数等不一样的，这个没有单独做出来，这可能是有问题。总部也应该考成功率等。知识管理和方案收集，我不知道收集没有。 G：这一块做了，可能大家现在共享还不够，或者大家觉得对方案本身的评价不高。我们会定期双向把这些方案工具做出来。这个共享方式我们觉得还是比较灵活的。现在对部门的顾问考核还有一些没有想清楚的地方，比如成功率。现在我们也在做一些大项目分析，过去成功率为什么一直觉得在这里没有考核，作为总部顾问，是一种时间性的支持，对项目负不了全责，顾问觉得做这个有问题。而不是项目一成立，就挂帅成为项目经理，现在只是在某些关键点介入。 谷：如果问马总，他也会觉得，现在销售管理做得也不到，这是一个体系的问题。 G：刚才谈得一个问题有一个，项目的工作量怎么评定。顾问意见比较大，一个顾问身上背了多少工作量，还是要有一个评定的。现在这块我们是没有界定的。 谷：我现在考核时基础数据评议依据都没有，都是领导估计一下。 G：我们现在人天都超，我们现在季度12个人天，大家都超。现在一个好的顾问一个季度可能跑30个甚至40个人天，知识的整理和工具都没有办理办了。 全国的顾问评价都在我们部门，大区也会做评价，我们会有一个信息表单，来自于各个方面。今年考核还是不错，业绩和销售一样有业绩提成，今年试行幅度很低，这个数据什么合适，大家觉得…… 谷：过去用友是一切围绕销售的，实施人员觉得，我辛苦做回来，是给销售人员回收入，我没有直接提成。我不在乎做。实施是双向计算的，划出来不减少销售收入，所以，考核怎么也能完成。 G：提成了之后，大家积极性高了，但工具啊知识啊这方面就相对弱化了，希望是不是能在这方面有一个均衡。 谷：现在自评和领导评，现在在研发就实现了。测试呀什么的，都会给开发打分，还是会影响的。 G：越底层的东西，在绩效考核里最重要，怎么平衡。 对于我本人的考核，我觉得，软件行业或者说我们公司，经常变化，但是我们理想状况希望能稳定一下。 谷：售前还好一点，不管公司怎么调，自己相对比较稳定一些，售前人员说得比较多的是，做得差得不说话，做得好的呢，说自己的收入根本没有差异。 G：总部的顾问要分两类，内部分工不一样。我们希望明年在这一方面能明确下来。象您说的矩阵式考核，我觉得还是很有必要的，比如对大区分公司的专家，矩阵式考核是很有必要的。比如我们的垂直考核