【爆款】绩效考核20070324Final.pptVIP

* 绩效考核失败十大原因 缺乏高阶主管的支持 缺乏与工作有关的绩效考核指标 绩效考核者的偏见 表格太多 主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处。 主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵 主管们在绩效面谈上的训练不够 绩效考核时采法官角色，与协助员工发展的角色相冲突 员工认为绩效考核不公平 主管都愿给员工绩效考核高分，可以多加薪资。 * 绩效考核对被考核者的好处 更加了解组织对绩效的要求。 对过去的绩效能有建设性的回馈。 更加知悉自己的优缺点。 发展一套能强化优势的发展计划。 有机会向上沟通自己对工作的感受与观点 经由了解主管对工作的期望，以及单位目标的优先等级，更清楚认识本身职务的网络关系。 * 绩效考核对考核者的好处 衡量与认知部属的绩效表现。 更进一步了解部属，包括他们所担忧的事项、他们的意愿与希望。 更进一步厘清绩效考核者自己的目标与期望。 增强部属工作的动机。 发展部属的工作绩效。 确认调整与改变部属工作的时机。 * 绩效考核对组织的好处 改善组织内部沟通的方式。 普遍地加强员工的动机。 增进组织目标的一致性。 最主要的，是改善组织的整体绩效。 * 如何推动绩效考核制度 依工作本身来建构出有效的绩效考核项目 订定出可接受的绩效考核指标 设置反馈式的绩效考核作业程序 制定应用绩效考核结果的相关规范 绩效考核作业开展之讲习与宣导，以消除绩效考核者的偏见 建立员工正确的心态及观念 取得高阶主管的支持 * 绩效考核的类别 团体绩效 个人绩效 间接部门绩效 * 主管如何考核部属 收集部属有关工作上的资料，并整理、分析、判断，以客观评价部属的工作成果（业绩）、工作态度与工作能力。 协助部属改正不适的行为 启发部属能力 活用部属能力 薪资管理与迁调的依据 * 个人推荐的绩效考核方法 目标管理法 目标设定、工作晤谈、绩效考核晤谈。 直接指标评估法 直接指标评估法不同于绩效目标评估法之处在于绩效衡量的方式不同，指标法通过更客观的标准（如生产率、出勤率、跳槽率等） 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 * 绩效考核制度之设计与运作实务 * 前言 考核体系设计与建立为员工绩效管理的重要项目，为确实掌握工作绩效，需制定公平、合理、客观的考核制度，促使员工的调迁、升降、淘汰、奖惩得以有所根据，也可藉由员工考核反馈，促进上下级间的沟通、评估现任工作的胜任程度及其发展潜力，健全的考核制度与措施，能使员工感到公平与心服，从而以增强其工作满意感，对留住公司核心人才、提升企业竞争力、达成企业营运目标有其实质的正面意义。绩效考核的结果可作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础、人力资源管理的佐证。 * 绩效考核的意义 一个企业的各级主管人员，对其所属成员之言行、工作情况及表现，随时予以考核记录，并于届满一定期间时，予以评估绩效成果之过程。 * 绩效考核的目的 作为选任工作的基础 作为外派调迁的依据 作为薪资调整的标准 作为教育训练的参考 作为研究发展的指针 作为奖惩回馈的基础 作为人力资源管理的佐证 * 绩效考核的功用 工作绩效 个人特质 绩效考核 奖 赏 精神奖赏 物质奖赏 调 适 工作指派 职务调整 惩 处 精神惩处 物质惩处 个人发展 培 育 淘 汰 * 绩效考核的运用 就员工在某一特定时期之服务成绩与工作表现，加以评定优劣得失，作为去留、奖惩之参考或依据。 根据考绩，作为调整薪资幅度或加发奖金、分红之考虑。 作为调迁、升降级的依据。 评估从业人员对组的属性，以作为维护团体士气及纪律措施之参考。 发觉员工之潜能，凭以选拔真才，使人力得到更有价值之运用。 发觉员工在工作上特殊显著之优点或成就，据以改良作业方法或程序。 发觉员工在工作上的缺点，辅导其改善工作之方法，使能进而提高工作品质及效率。 发觉员工在能力或特性上之欠缺处，作为培育发展员工之参考。 * 绩效考核的原则 考核态度方面 客观公正 合理 严密 考核方法方面 事先订定考核标准 研订考核模式 考核时间必须适当安排 * 绩效考核的程序 初评(一次考核) 复评 (二次考核) 核决 结果告知 * 绩效考核内容 工作量(绩效) 工作品质 工作知识及能力 工作态度 人际关系 主动性及发展性 * 绩效考核的方法 主管主观判断考绩法 优劣顺序考绩法 选定优良、劣比较考绩法 评级量表法 公开讨论法 关键事件记录评价法 评价中心法 * 绩效考核