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重视时间管理 很多公司特别重视资本管理， 但对时间浪费却无动于衷。 时间就是金钱，贝恩公司的数据显 示，大多数公司通过制定更严格的时间管理规章，至少有机会节约 20%集体共有时间。现 在，一些有前瞻思维的公司采用截然不同的时间管理模式， 希望高管们能够将时间作为稀缺 资源对待，谨慎小心地利用和分配时间。这些公司管理时间预算和管理资本预算的规章制度 一样细致而严格。此类公司不仅能降低日常开支， 还能让高管和员工避免工作效率低下， 将 节约下的时间用于创新、促进利润增长等方面。 尽管数量不多，但依旧有公司想出了应对浪费时间的有效办法， 制定出严格时间预算分 配规章，像管理稀缺资源一样管理时间。 它们对高管们的时间分配作出明确要求， 也督促员 工提高会议和其他各种形式的合作效率。我们发现了 8项时间管理举措收效显著： 1、 制定清晰简明的议事日程 优秀管理者应具有能够区分“紧急”和“重要”的判断力。 他们明白，团队中每位成员 都需要达成共识，理解哪些活动对成功至关重要。 我们建议，团队也应就时间分配的轻重缓 急达成共识。员工不仅应该明确如何分配工作中可能出现的空闲时间， 也应该明确哪些事情 需要延退处理，哪些根本就不需要做。 专注是苹果公司成功的一大关键。每年乔布斯会带领公司为首的 100名高管外出集训， 激励他们集思广益，制定来年公司最重要 10件事。高管们会各显其能，尽全力争取让自己 的提议上榜。然后乔布斯会拿出签字笔， 划去榜上后7位，宣布：“我们只能做到前 3点。” 他以明确姿态告诉在场每个人， 公司取舍是什么。乔布斯去芜存菁，让公司能高效合理地分 配其高层时间，避免低效和浪费。这样做极大加速了公司创新步伐， 使其成为今天全球市值 最高的公司。 2、 用零基预算法管理时间 增加全体员工总生产率需要谨慎管理每一笔公司资产。 因此，很多公司每年都将运营和 资本预算归零，而不是将前一年的剩余预算作为起点。 最明智的公司在管理时间上也是这样， 这种“从零开始”的心态可以这么理解： 我们不会在会议上投入公司任何额外时间， 如果把 现有会议总时间比做时间银行，那么每召开一次新会议时间，都应该临时从银行中“支取” 会议时间。 以福特汽车公司为例。当艾伦?穆拉利( AlanMulally ) 2006年成为福特 CEO时，他要 求其团队严格评估公司例会效率和效果， 很快取消了所有不必要会议。 过于冗长会议被大幅 缩短，福特员工不得不尽最大可能利用每一分钟会议时间。 福特时间管理的精髓被称为“商 业计划回顾(BPR ”每周例会，这次周会取代了之前“会议周”。每周公司最高层管理者 拿出4到5小时会议时间，集中制定战略和检查绩效。 该周会的内容具有统一标准， 避免了 之前需要的过长准备时间。执行BPR^会帮福特节约了数千小时，特别是当对手公司都在寻 求政府救助时，福特靠调整自身时间管理，节约下大笔日常开支。 此外，公司决策的质量和 速度也大幅提高，公司办事周转率得到加快。 3、 对每项倡议都进行商业论证 公司经常会陷入倡议蔓延症” (initiativecreep )陷阱，大量看似合理项目不断积 累和增加，但其中大多项目虎头蛇尾， 有始无终。当盖瑞?古登堡 (GaryGoldberg )在2013 年3月成为纽蒙特矿业公司 CEO寸，该公司有87项倡议尚在进行之中，每项都占用纽蒙特 执行领导团队(ELT)中一名或多名高管的时间和精力。 古登堡坚持让高管们对公司正在进行和计划进行的所有项目进行商业论证。 在对任何项 目投入时间之前，ELT必须认真审查所有商业论证，然后决定是否批准。每个项目的商业论 证必须详细说明该项目到底能产生多少经济效益， 以及其需要的全部成本， 包括占用高管们 时间。每项倡议必须有一名高管作为担保人， 由其负责进行全程管理，保证该倡议不会超支。 4、 精简组织 我们发现，一家公司若增添一名管理者，平均会衍生出相当于1.5名全职员工所负担的 新工作量；每增添一名副总裁则衍生出 2.6名全职员工的工作量。 雇用新的管理者或高级管 理者，可能还需要接着雇用助理或办公室主任， 带来一连串资源消耗会进一步增加工作量和 成本。随着工作越积越多，时间也变得更加短缺。 鉴于多数管理者造成的直接和间接成本， 改善公司效率的方法之一， 就是从高层开始精 简机构。2010年加州大学伯克利分校为了解决巨大的财政压力，同年夏天，时任该校校长 的罗伯特?柏吉诺 (RobertBirgeneau )发起卓越运营” (operationalexcellence )项目。 该项目目的是大幅提高学校所属 14所学院和100多个系在人力资源、财政、IT以及行政管 理等方面的效率。通过职能标准化和精简工作， 以及在这些单位之间分担管理工作， 该项目 撤掉了数百个