施工企业新型管理体制p.pdf

项目管理破旧立新 走出一条创新之路 **集团的最新统计显示，今年上半年，该集团新接工程达到 20 多个亿。另据了解，自 2001 年 9 月，**集团改制后，产值效益连年翻番。这些成绩的取得是与该集团在项目管理上的改革创 新分不开的。 经理管理：实行“赢赔全责” 过去**的一些项目经理在干工程时，不怕亏损。因为亏了，由公司承担，对项目经理没有任 何惩罚措施。但工程亏损严重，公司赚不到钱，对一些完成任务的项目经理的奖励兑现不了，导 致项目经理的积极性下降，从而形成项 目管理的恶性循环。加之公司对项目的监督管理不到位， 项目的盈亏全凭项目经理一人说了算。公司对项目的管理无法做到有效控制。 M O 针对这一弊端，改制后的**实行了“赢赔全责”的市场化项目管理制度，对分公司和项目经 C 理实行经济目标责任制，全额承包，赢赔全责。这样，通过与分公司经理、直管项目经理签订全 . 额承包、赢赔全责的项目经济责任制，实现了分公司经理和项目经理“责、权、利”三者的有机 G 统一。 N O L U 另外，公司还充分给项目经理放权，将他们全部推向市场，实施“市场化”管理。为此，公 H 司特为项目经理设计了一个“评价表”，建立起项目经理的信用和业绩能力档案。这样，项目经 Z 理的风险大了，权利大了，收益也大了。以前项目经理都叫穷，现在开宝马、奔驰的已不在少数。 . W W 项目经理的积极性提高了，工程接得多了，公司的压力也就小了，扭转了亏损的局面。 W 风险控制：经营、质量、财务全方位 网 改制以前的**集团，风险意识较差，改制后，**从加强项目的经营、质量和财务风险管理等 方面入手，构筑起自己的风险防护网。 龙 首先是经营风险控制，特别是大型工程的风险控制。为此，**成立了项目评价中心，对各渠 筑 道承揽的项目进行资金到位、业主信用、工程利润率、技术难度、使不使用集团资金等进行评估， 分析工程运作的可行性，超前制定规避风险的措施和方案。 其次是质量风险控制。**打破了长期以来“以包代管”的项目管理方式，充分利用公司项目 经理资源，在工程部成立项目管理中心，由项目管理中心直接派出人员在各个项目设立工程项目 总监，负责对质量、安全、进度等进行跟踪督察。 最后是财务风险控制。改制后的**收回项目部的所有帐号，统一开设一个帐户，所有资金开 支、回流实行一个帐户、两条线。同时，对分公司、项目部财务工作人员实行统一委派、定期轮 岗制度，对项目的财务控制实行资金到哪里，人就管到哪里的原则。 在经营源头上，对项目资金使用情况进行详细论证，排出资金计划，降低经营